Fundamentals of Benefit Realization

Para priorizar la inversión y la actividad, se pueden ponderar las trayectorias de estos mapas. Esta se realizaría trabajando progresivamente de derecha a izquierda, aplicando ponderaciones porcentuales a los recorridos. El porcentaje describe la importancia relativa de la contribución de la entidad de su izquierda a la entidad de su derecha, teniendo en cuenta la importancia intrínseca y el margen de mejora. La distribución porcentual puede usarse como un indicador del grado de énfasis o enfoque (incluso el presupuesto) que se invertirá para lograr la entidad requerida: objetivo o beneficio. Una vez que se completa el proceso de ponderación, se puede calcular un puntaje para cada beneficio dando un puntaje inicial (generalmente un número redondo grande como 1,000) al objetivo delimitador, y luego realizando la aritmética necesaria, trabajando de derecha a izquierda, para calcular los puntajes para las otras entidades. Este proceso de puntuación se puede realizar para un solo mapa o pa...

Muchos enfoques para la realización de beneficios reconocen ahora la necesidad de algún tipo de mapeo. El hilo conductor de los siguientes capítulos se basa en un enfoque que ha sido ampliamente probado en una variedad de entornos y sustenta las ideas en MSP. Es un proceso poderoso y completo para determinar los requisitos, tanto para los habilitadores como para los cambios comerciales, y por lo tanto, para determinar el alcance del cambio. El mapeo se construye en tres etapas: Creación de un mapa estratégico de objetivos vinculados. Los objetivos se determinan a partir de la visión, si existe, o de los impulsores del cambio. Suelen surgir de una combinación de solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Una vez creado, el mapa estratégico se utiliza para determinar los objetivos que definen los límites de la iniciativa de cambio potencial, generalmente denominados objetivos delimitadores. La iniciativa de cambio suele ser un programa, aunque puede ser un proyecto independiente. E...

 12.1 LA IMPORTANCIA DEL MAPEO Muchas organizaciones determinan una solución o identifican algunos facilitadores y luego buscan beneficios para justificar el costo. El cambio efectivo comienza por establecer el destino, al menos en términos aproximados, y luego determina la ruta para llegar allí. La creación de esta ruta identificará y definirá los habilitadores y cambios necesarios. Una parte fundamental del proceso BRM es la creación de mapas de ruta que definen el camino desde donde estamos ahora (el "tal cual") hasta donde queremos estar (el "ser"). Para ello, necesitamos comprender el punto de partida y luego trabajar con la comunidad empresarial, las partes interesadas relevantes, para articular el destino, que puede expresarse como una declaración de visión o un conjunto de objetivos. A continuación, es necesario trazar el mapa de la ruta, lo que normalmente se realiza desde el destino. Incluso cuando se articula un destino, en lugar de trabajar desde aquí pa...

La gestión de proyectos adopta dos formas, una en la que el proyecto forma parte de un programa y otra en la que el proyecto se sostiene por sí solo. Cuando un proyecto es parte de un programa, generalmente se centra en la entrega e implementación de uno o más facilitadores y, a menudo, se lo denomina proyecto facilitador. Los directores de proyectos habilitadores informarán al director del programa y la gestión relacionada del cambio empresarial y la realización de los beneficios probablemente se gestionen a nivel de programa. Esto permite que el director del proyecto se centre en aquello en lo que debería ser bueno: entregar el facilitador a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad requerida. En esta situación, es posible que el proyecto no necesite su propia junta de proyecto o caso de negocio, sino que puede estar bajo los auspicios del programa. Por el contrario, un proyecto independiente debe informar directamente a una junta de cartera e incluir la responsabilidad de admi...

  Una junta del programa, compuesta por representantes de alto nivel de las principales partes interesadas, dirigirá y apoyará el programa bajo los auspicios del director del programa, que normalmente sería un miembro ex-oficio de la junta del programa. Esta junta normalmente estaría presidida por el SRO. Los programas extremadamente grandes pueden requerir un director de programa además de un director de programa. Además de su trabajo diario, un SRO es con frecuencia el SRO de varios programas y, como resultado, solo puede actuar a tiempo parcial (pero normalmente no menos de medio día por mes). En vista de la naturaleza a tiempo parcial de la función de SRO, el gerente de un programa de cualquier tamaño o importancia normalmente sería a tiempo completo. Por lo tanto, el administrador del programa actúa en nombre del SRO para garantizar que los cambios se diseñen e implementen de manera adecuada y que los beneficios planificados se realicen realmente. Las responsabilidades específ...

La gestión de la cartera es la supervisión de la inversión de una organización en el cambio, principalmente sus programas y proyectos. Sus principales objetivos son: Maximizar los beneficios obtenidos de la inversión en el cambio. Para ayudar a entregar la visión y los objetivos de la organización de la manera más rentable posible. Esto implicará crear y mantener la mejor cartera posible de proyectos y programas, y estimular un entorno en el que prosperarán y generarán los mayores rendimientos posibles para el negocio. Esto se logra mejor con una junta de cartera de alto nivel respaldada por una oficina de cartera eficiente y eficaz. La junta de la cartera debe comprender un conjunto representativo de altos directivos, a menudo directores, de toda la organización. Cuando sea posible, muchos, si no todos, los SRO deben sentarse en este tablero (consulte la sección 4.5 del MSP). Muchas organizaciones tienen una junta de este tipo, aunque a menudo con nombres alternativos que incluyen: Gr...

 11.1 RESPONSABILIDAD POR LA REALIZACIÓN DE BENEFICIOS Dado que el propósito principal de cualquier actividad de cambio debe ser obtener beneficios, la persona que patrocina la actividad debe asumir la responsabilidad final de la realización de los beneficios. Esto es totalmente coherente con el pensamiento de OGC, que reconoce que la responsabilidad principal del SRO, que es miembro del grupo patrocinador, es la obtención de beneficios. Esto funciona mejor cuando el SRO es un gerente senior del grupo de partes interesadas que probablemente experimentará la mayor proporción de los beneficios. Para grandes cambios, será necesario realizar muchas actividades para lograr los beneficios y estos beneficios pueden realizarse en muchas partes diferentes de la organización. Dado que los SRO normalmente trabajan a tiempo parcial en su función de SRO, su responsabilidad por la realización de los beneficios deberá compartirse o transferirse a otros jugadores, incluidos los siguientes: Tablero...

Todos los beneficios deben valorarse en términos lo más cercanos posible a la forma en que se describe el beneficio o su medida; por ejemplo, en la sección 10.2.3 el beneficio 'menos pasos en un proceso' se valoró como '15 pasos menos' que fue la mejora esperada en la medida. Existe una fuerte tendencia a intentar valorar todos los beneficios en términos económicos. Como se mencionó anteriormente, esto conlleva muchos riesgos que incluyen: A menudo es artificial Puede ser muy engañoso Con frecuencia conduce a la doble contabilización. Distorsiona la verdad. Entonces, ¿por qué hay tanta presión para emprender esta conversión, a menudo artificial? Ocurre por dos razones principales: Justificar algunos gastos propuestos Para comparar y elegir entre opciones. Dar un valor financiero artificial a un beneficio no financiero para justificar algunos gastos propuestos sería un engaño e incluso podría ser fraudulento, lo que constituye un delito grave. Sin embargo, esto es lo que...

Los beneficios suelen aparecer en documentos de programas y proyectos que no son necesariamente válidos. Pueden representar buenas ideas y deseos relevantes, pero se necesitan más para que sean válidos. Para que un beneficio sea válido: Debe haber una descripción clara o un mapa que muestre la lógica de cómo se logrará el beneficio. Los cambios requeridos deben haber sido programados dentro de la estructura del proyecto / programa. Debe haber alguien que esté preparado para poseerlo y asumir la responsabilidad de su realización. Se deben determinar medidas para ello, idealmente con líneas de base, valores predichos y escalas de tiempo de mejora.

Esta sección resume una gama de clasificaciones de beneficios de uso frecuente, algunas de las cuales ya se han introducido en la Parte 2. Hay varias razones por las que es útil clasificar los beneficios, que incluyen: Comunicar y gestionar las expectativas Analizar el impacto de un programa o proyecto Simplificar la identificación de beneficios duplicados Comprobación del equilibrio y la alineación Evaluar el grado de transformación Facilitando la gestión de carteras. Las cinco clasificaciones más utilizadas son: Por beneficiario Por impacto empresarial Por tipo de valor Sigma Por categoría (agrupación familiar) Por tipo de cambio. 10.2.1 Por beneficiario Un resultado útil de los primeros talleres es una matriz de distribución de beneficios que muestra los beneficios y desventajas por parte de las partes interesadas afectadas. En la Figura 5.6 se dio un ejemplo. La Figura 5.6 es útil para comprender la distribución de beneficios y contrabeneficios por parte de las partes interesadas y...

 10.1 DEFINICIONES - BENEFICIOS Y ENTIDADES RELACIONADAS Un factor crítico de éxito para la realización efectiva de los beneficios es la comunicación de calidad. Esto comienza con una definición clara de los términos y un uso preciso del lenguaje, y puede mejorarse con el uso apropiado de los elementos visuales: diagramas, tablas, mapas y el uso constante del color. En relación con el cambio, un beneficio es el resultado del cambio percibido como positivo por una parte interesada. No es el cambio en sí mismo que es la actividad que requiere recursos, está programada en proyectos y programas y tiene un costo. Es el resultado de este cambio, siempre que las partes interesadas relevantes consideren el resultado como positivo. Se ha descubierto que esta definición es muy eficaz para reconocer la gama completa de beneficios y facilitar su consecución. Muchos resultados se considerarán negativos y estos se denominan contrabeneficios. Dado que un beneficio es el resultado de un cambio, lo...

Es importante que haya un cierre formal para el programa, aunque esto no debe programarse demasiado pronto. El cierre debe tener lugar después de que el nuevo estado comercial, descrito en el plan, se haya logrado por completo y después de que se hayan obtenido muchos de los beneficios intermedios. Ejemplo Mi trabajo para una organización requería el uso frecuente de salas de reuniones de diferentes tamaños. Dado que la organización había completado recientemente un programa para crear un entorno de trabajo moderno, cohesionado y eficiente para el personal, en un nuevo edificio construido especialmente, esto no debería haber sido un problema. El edificio incluía un gran complejo de salas de reuniones de distintos tamaños y las fechas de mis reuniones se conocían con seis semanas de antelación. Sin embargo, no había salas disponibles para la mayoría de estas reuniones y, como resultado, las salas se alquilaban con frecuencia en otros lugares y algunos eventos de dos días tenían que divi...

Es importante captar las lecciones de la experiencia del programa, particularmente aquellas que tienen un impacto en la realización de los beneficios, pero es igualmente importante asegurarse de que estas lecciones se compartan para que otros puedan aprender de ellas. En este contexto, el facilitador de beneficios tiene un papel importante. Las lecciones aprendidas pueden surgir de: No lograr los valores previstos para las medidas de beneficios dentro del plazo previsto Una revisión formal posterior al programa Las experiencias del director del programa, el director de cambio empresarial u otros miembros del equipo del programa.

En cualquier etapa del ciclo de vida, si el logro de un valor predicho se pierde por un margen significativo (quizás más del 20%), entonces el déficit debe investigarse para: Determinar e instigar acciones correctivas simples. Aprenda lecciones, especialmente si ahora se siente que el valor predicho era demasiado ambicioso Identificar y proponer una nueva iniciativa de cambio para solucionar el déficit. Durante esta fase, la responsabilidad de las acciones anteriores debe pasar gradualmente, de forma gestionada, del director del programa a la empresa.

 9.1 SEGUIMIENTO DE BENEFICIOS El proceso de seguimiento de los beneficios debería estar bien establecido en esta etapa y es probable que ya se haya informado de la plena realización de algunos de los primeros beneficios intermedios. El desafío en esta fase es asegurar la propiedad total, por parte de la empresa, del mecanismo de presentación de informes, de modo que cuando el programa se cierre formalmente, continúe un nivel adecuado de seguimiento y presentación de informes de beneficios. Esto deberá continuar al menos hasta que se hayan alcanzado las metas finales del programa (visión, objetivos y beneficios). Durante este período, los valores de las medidas de beneficio deben notificarse a: Propietarios de beneficios, que pueden estar rastreando los beneficios ellos mismos Otras partes interesadas relevantes dentro del negocio El tablero de la cartera El tablero del programa, hasta que se cierre formalmente

Esta transición a menudo está mal administrada, y el equipo del programa se dispersa o avanza antes de que la transición a los negocios como de costumbre se complete por completo. MSP reconoce el desafío de esta transición y para aumentar el enfoque en esta actividad ha definido tres etapas: Pretransición Transición Post-transición. Estas tres etapas se describen en detalle en MSP, junto con las responsabilidades sugeridas para cada etapa. Al igual que con la entrega de un testigo en una carrera de relevos, si el traspaso a la normalidad no se lleva a cabo por completo de manera fluida y oportuna, el éxito no estará al alcance del equipo. Para que la transición funcione bien, el equipo del programa debe comprometerse con la empresa desde una etapa temprana y durante todo el ciclo de vida, planificando cuidadosamente la transición durante la Fase 4 e implementándola en la Fase 5.

Con una buena participación de las partes interesadas en las fases anteriores, la resistencia debe reducirse, aunque dependerá de la importancia de los contrabeneficios. A veces, la resistencia general al cambio puede intensificarse, especialmente cuando una parte interesada en particular solo ve desventajas. Esta situación requiere atención enfocada y respuestas creativas. Una respuesta estructurada y enfocada se ilustra en el siguiente ejemplo, en el que una empresa de computadoras está experimentando una caída en las ganancias. Ejemplo Una empresa de informática había crecido rápidamente hasta convertirse en un actor internacional importante, pero, como había caído en desgracia recientemente, estaba perdiendo rápidamente cuota de mercado y, en consecuencia, las ganancias estaban cayendo. Su crecimiento se había logrado en gran medida mediante el establecimiento de objetivos estrictos vinculados a bonificaciones atractivas y luego haciendo estos objetivos más difíciles año tras año. ...

Hay varios roles que contribuyen al éxito de esta fase, que incluyen: El SRO y la junta del programa El director del programa El gerente de cambio empresarial Cambiar campeones Propietarios de beneficios El facilitador de beneficios. Lograr el nuevo estado comercial, según el plan, probablemente requiera cambios en muchas partes de la organización y, a menudo, en funciones fuera de la organización. Entonces, como altos directivos dentro de los diversos grupos de partes interesadas, los miembros de la junta del programa tienen una responsabilidad clave: fomentar y apoyar los cambios necesarios dentro de las funciones de las que son responsables. El SRO, como presidente y probablemente el miembro más antiguo de la junta del programa, también puede necesitar influir en los grupos de partes interesadas fuera de la organización. El director del programa debe seguir asegurando la cohesión entre quienes entregan e implementan los habilitadores (los directores de proyectos habilitadores) y la ...

 8.1 FUNDAMENTOS PARA EL CAMBIO La fase 5 es donde ocurrirán los cambios principales: se entregarán los habilitadores y se implementarán los cambios comerciales para entregar el nuevo estado comercial basado en el plan. Esta fase puede requerir una proporción significativa del presupuesto total del programa y requerirá un liderazgo fuerte y una gestión cuidadosa para minimizar la resistencia al cambio y lograr una transición sin problemas a la normalidad. Esta fase es más fácil cuando la idea original del cambio proviene de la comunidad empresarial y donde se reconoce la importancia del cambio empresarial como un factor crítico de éxito para la realización de beneficios. El éxito de esta fase dependerá en gran medida de qué tan bien se hayan sentado los cimientos durante las fases anteriores, que incluyen: Compromiso inicial de los principales interesados Mantener la participación efectiva de las partes interesadas durante todo el ciclo de vida. Identificación temprana de desventaj...

Esta fase será dirigida por el gerente del programa, con cierto apoyo del facilitador de beneficios, y continuará involucrando a las partes interesadas, como se indica en la sección 7.2. En general, las actividades de BRM no requieren mucha mano de obra, aunque el tiempo transcurrido puede ser significativo, ya que esta es la fase en la que se desarrollan y construyen los facilitadores. Ya sea que se construyan internamente o por un proveedor externo, su desarrollo debe gestionarse adecuadamente desde el programa y, por lo general, es mejor configurarlos como proyectos dentro del programa.

Una parte importante de esta fase es el establecimiento de informes y seguimiento de beneficios completos. Los beneficios y sus medidas se identificaron en la Fase 2. Las líneas de base, los valores previstos y los propietarios de los beneficios se determinaron en la Fase 3 y el seguimiento de algunos beneficios también debería haber comenzado en la Fase 3, ya que en general se recomienda que se inicie el seguimiento y la notificación de los beneficios tan pronto como se hayan determinado las medidas, ya que esto: Aumenta la probabilidad de que suceda. Proporciona información de referencia si no existe Detecta beneficios tempranos o ganancias rápidas. Los primeros beneficios a menudo surgen cuando las partes interesadas, involucradas a través de un proceso de taller, comienzan a trabajar y se comportan de manera diferente. Al detectar estas ganancias rápidas a través del seguimiento temprano de beneficios, a menudo se pueden reclamar y atribuir al programa. Con los principales cambios ...

  Una vez que las optimizaciones (ver sección 7.4) están completas y los planes están finalizados, es necesario comunicarlos y motivar a las partes interesadas para que participen positivamente en el proceso de cambio. Un vehículo poderoso para asegurar esta aceptación debería ser el BRP, refinado y actualizado para reflejar cualquiera de las optimizaciones acordadas durante la primera parte de esta fase. Es posible que sea necesario empaquetar el BRP en pequeños trozos para comunicarse adecuadamente con las diferentes partes interesadas.

Al final de la Fase 3 deberíamos haber establecido que, en algunos casos, existe una solución técnica factible cuyo costo es tal que se elaboró ​​y aprobó un caso de negocio. A veces, puede haber más de una solución; a veces puede que no haya ninguno. Dentro de esta fase podemos explorar variaciones o soluciones alternativas que pueden producir mejores rendimientos. Esta consideración comenzará cuando se reciban las respuestas a los ITT. En particular, tendremos que considerar qué beneficios adicionales podrían habilitarse de cualquier funcionalidad, ofrecida por los licitadores, que sea superior a la especificada en las ITT. En este tipo de exploración, puede ser útil producir una matriz que relacione las características de los facilitadores con los beneficios, como se muestra en la tabla 7.4. La matriz de la Tabla 7.4 debe generar preguntas como: "¿Necesitamos comprar la Característica F3?" Incluso cuando la respuesta es que F3 viene como parte de un paquete total, es impor...

Vale la pena verificar si la clasificación de Cranfield Grid del programa, utilizada para verificar el saldo de la cartera en la Fase 1 (Figura 4.5), es consistente con la distribución de beneficios usando un marco similar. La figura 7.1 destaca una posible inconsistencia, aunque no infrecuente, entre la aplicación de las dos clasificaciones. Si la clasificación de inversión en la Figura 7.1 es correcta, entonces el gran premio debería ser un conjunto de beneficios estratégicos, que no se han identificado y, por lo tanto, es muy poco probable que se obtengan. Esto pone de relieve una enorme oportunidad perdida y una inversión en gran parte desperdiciada, una situación demasiado común. Esta desafortunada situación es generalmente el resultado de: Falta de participación de las partes interesadas más adecuadas, aquellas que piensan de manera creativa y estratégica. Las partes interesadas filtran consciente o inconscientemente los beneficios que no tienen valores financieros concretos obvi...