3.2 CARACTERÍSTICAS E IMPLICACIONES DE ESTE CICLO DE VIDA

El ciclo de vida es cíclico, por lo que si, al final del cambio, la visión y los objetivos no se han logrado por completo, se puede activar una actividad de cambio adicional para cerrar la brecha.

Aunque el flujo principal es en el sentido de las agujas del reloj, las flechas de la Figura 3.1 van en ambos sentidos, lo que indica que se fomenta la iteración, con una revisión de las actividades anteriores para refinar las expectativas y los planes a la luz de una mejor comprensión y análisis o cambios en el entorno empresarial. Esto es especialmente relevante cuando una organización, contrariamente a las mejores prácticas, comienza en la Fase 3 con la creación de un programa.

Una característica fundamental del ciclo de vida es que las partes interesadas se involucran durante todo el proceso, donde una parte interesada es alguien que puede influir en el cambio, positiva o negativamente, ya sea que se vea afectado o no por él. Esto incluye claramente a cualquiera "que pueda lanzar una llave inglesa en las obras" y cualquier persona que sea víctima del cambio. En la Fase 1, este compromiso suele ser con algunos gerentes senior, que representan a grupos de partes interesadas clave. El movimiento a lo largo del ciclo de vida involucra a un número cada vez mayor de partes interesadas en los niveles inferiores de la organización.

La consideración de la mejor manera de involucrar a las partes interesadas se abordará a medida que se exploren las actividades detalladas del ciclo de vida en capítulos posteriores. MSP proporciona una descripción más general pero muy útil de la participación de las partes interesadas.

El punto de partida ideal para cualquier cambio es la Fase 1, establecer visión y objetivos. Esta fase analiza el programa potencial, aclarando la necesidad de cambio y definiendo el objetivo final, respondiendo las preguntas:

¿Por qué queremos o necesitamos cambiar?

¿A dónde intentamos llegar?

Una vez que los principales interesados ​​han determinado y acordado un conjunto de objetivos claros, y existe el compromiso de pasar a la Fase 2, se pueden identificar los beneficios que respaldarán y garantizarán la consecución de los objetivos. Estos beneficios se determinan y relacionan mejor juntos mediante un proceso de mapeo. Una vez que se han perfeccionado y acordado los mapas de beneficios, se pueden utilizar para determinar los habilitadores necesarios y los cambios comerciales.

Aunque este proceso de definición de requisitos no proporcionará inmediatamente suficientes detalles para construir los habilitadores y gestionar el cambio empresarial o emitir invitaciones a licitar (ITT) o solicitudes de propuestas (RFP), su valor radica en:

La participación empresarial resultante del proceso de participación de las partes interesadas utilizado para crear los mapas

La forma en que se pueden representar visualmente las numerosas y complejas relaciones entre cambios y beneficios.

La velocidad con la que se pueden relacionar, resumir y transformar diversas aspiraciones en un camino viable a seguir.

Si existe un compromiso suficiente con los beneficios que sustentan los objetivos y con los facilitadores y cambios necesarios para entregar los beneficios, el proceso puede pasar a la Fase 3 para un trabajo más detallado, que incluye:

La identificación y fusión de cualquier beneficio duplicado.

La identificación de medidas adecuadas para los beneficios.

Determinación de líneas de base, objetivos y escalas de tiempo.

La identificación y fusión de habilitadores duplicados y cambios comerciales.

Verificación para ver si otros programas o proyectos están implementando alguno de los cambios requeridos.

Priorizar y calcular los costos de los nuevos habilitadores y cambios comerciales

Definir las iniciativas necesarias para realizar los cambios y determinar un programa y una estructura de proyecto adecuados.

Desarrollar y asegurar un acuerdo para el caso comercial para continuar.

Una vez que se haya aprobado el caso comercial, puede comenzar la Fase 4. Durante la Fase 4:

Se pueden aceptar ofertas

Los habilitadores se pueden adquirir o construir

Se puede iniciar el proceso de cambio principal

Puede comenzar el seguimiento y la generación de informes de beneficios

Se puede realizar una optimización más detallada.

La fase 5 implica la implementación de habilitadores y cambios comerciales en todas las áreas comerciales relevantes en la organización y, a menudo, fuera de ella.

La Fase 6 reúne todos los resultados del seguimiento y la presentación de informes de beneficios, que pueden haber comenzado en la Fase 3 pero se establecieron por completo en la Fase 4. Estos resultados se utilizan para evaluar el progreso hacia el cumplimiento de la visión y el logro de los objetivos finales. Cualquier déficit puede desencadenar una acción correctiva o la creación de una actividad de cambio adicional para llenar el vacío. Se pueden realizar revisiones y recopilar y difundir las lecciones aprendidas.

En el escenario ideal, descrito anteriormente, las iniciativas (programa y proyectos) solo se definen en la Fase 3 y se establecen formalmente en la Fase 3 o la Fase 4, dependiendo de si la estructura completa del programa debe configurarse antes de la aprobación del caso de negocio. Sin embargo, el proceso es lo suficientemente flexible para acomodar proyectos y programas que ya están en marcha cuando la entrada al ciclo de vida estaría en la Fase 3. Es posible que se requiera cierto retroceso para llenar cualquier vacío serio en la identificación y análisis de beneficios.

Cuando los programas y proyectos solo se establezcan formalmente en la Fase 3, o incluso en la Fase 4, es importante considerar quién liderará y facilitará a los interesados ​​a través de las Fases 1 y 2. La persona más adecuada para hacerlo es el facilitador de beneficios ( o, en MSP, el administrador de realización de beneficios) porque:

Están disponibles antes de que se haya identificado e iniciado el director del programa o proyecto.

Debe tener la comprensión empresarial necesaria, buenas habilidades de facilitación y experiencia en BRM

Es probable que evalúen y comparen nuevas ideas objetivamente y sobre una base razonablemente consistente.

El facilitador de beneficios también estará disponible después de que los equipos del programa y del proyecto hayan pasado a sus próximas asignaciones. Para obtener más detalles sobre la función de facilitador de beneficios, consulte el Capítulo 11.

El ciclo de vida genérico de seis fases descrito en este capítulo, y ampliado en la Parte 2, encaja bien con la mayoría de las metodologías de gestión de programas y proyectos establecidas, como MSP y PRINCE2 ™. Este ciclo de vida también se puede aplicar a nivel de cartera. A veces, los enfoques deben perfeccionarse ligeramente para garantizar que se puedan integrar correctamente.