4.3 MÁS ANÁLISIS Y DOCUMENTACIÓN

Los controles adicionales, realizados fuera del taller, deben incluir:

Cómo los objetivos delimitadores contribuyen a la estrategia y los objetivos de la organización: alineación

Cómo encaja este programa potencial con la cartera existente: equilibrio.

La alineación ya puede estar indicada por el mapa estratégico, por ejemplo, cuando los objetivos delimitadores contribuyen directamente a uno o más de los objetivos de la organización. La alineación también se puede definir mediante una matriz (consulte la Figura 4.4).

Al evaluar la alineación, es insuficiente afirmar que existe alineación, se requiere alguna indicación de contribución o que la indicación mínima debe ser de contribución alta, media o baja. En algunas situaciones, debería ser posible dar el porcentaje de contribución a algunos de los objetivos de la organización.

Al considerar cómo encajaría el programa potencial con el resto de la cartera existente, se deben investigar una serie de factores, que incluyen:

Balance de cartera

Impacto en las partes interesadas

Requerimientos de recursos.

Una técnica muy útil para observar el equilibrio de la cartera es el Cranfield Grid, desarrollado por la Universidad de Cranfield a partir de Boston Matrix y utilizado para evaluar y equilibrar una cartera de programas o proyectos. Los programas y proyectos se clasifican de acuerdo con las cuatro celdas de la cuadrícula (ver Figura 4.5).

El programa en consideración debería clasificarse utilizando la matriz ilustrada en la Figura 4.5, y luego evaluarse el impacto de su inclusión en la cartera. Esta evaluación estaría relacionada con el equilibrio, en términos porcentuales, entre los cuatro cuadrantes, ya determinado para la organización en particular por la junta de cartera (ver sección 11.2 y Capítulo 15).

Otra información relevante incluye:

Alcance: en términos de geografía o función

Escala de tiempo: indicación de los plazos críticos.

Los resultados del taller y el análisis posterior podrían reunirse en un "caso de cambio" (en realidad, el mandato del programa), que luego sería la base de la revisión para considerar si la investigación debe pasar a la Fase 2.

El contenido del caso de cambio podría incluir:

Una declaración de visión

Un mapa estratégico de objetivos con los objetivos delimitadores resaltados

Contexto o ajuste estratégico: demostración de alineación con la misión y los objetivos de la organización.

Alcance: límites dentro de los cuales funcionará el programa

Restricciones de tiempo: plazos críticos o ventanas de oportunidad

Partes interesadas involucradas, con una indicación de su nivel de compromiso

Mejoras anticipadas, que se esperan como resultado del programa.

Ideas de soluciones y enfoques de entrega.

Cualquier iniciativa existente que pueda incorporarse a esta nueva iniciativa.

Dependencias.

Los elementos en negrita suelen ser obligatorios y el resto opcionales.

Debido a que esta fase es una exploración inicial de una idea de cambio, normalmente no habrá un administrador de programa o una junta de programa. Por lo tanto, se recomienda que el facilitador de beneficios lleve a cabo el taller y el análisis posterior y la junta de cartera realice la revisión final (consulte el Capítulo 11 para obtener una explicación de estos roles).

Si la recomendación es pasar a la Fase 2, se debe definir la estrategia para aplicar BRM (a la que se hace referencia en MSP como la estrategia de gestión de beneficios). Si la organización tiene un enfoque establecido para BRM, esta estrategia debe indicar cómo se aplicará el enfoque estándar, incluyendo:

El grado de escalabilidad apropiado

Una descripción de la función, roles y responsabilidades para la planificación y realización de beneficios (si esto no es ya parte del enfoque documentado de la organización para BRM)

Los nombres de las personas nominadas para desempeñar estos roles.

El plan para aplicar BRM al programa, incluidas las partes interesadas que se involucrarán, los talleres previstos, etc.

Métodos y procesos de medición que se utilizarán para monitorear y evaluar la realización de beneficios.

Si existe un enfoque establecido para BRM al que se refiere la estrategia, no debe tener más de una página como un solo documento, o una sección dentro del mandato del programa.

Dentro de esta fase, se debe configurar un registro de problemas para registrar los problemas que, si no se abordan, podrían convertirse en riesgos, y un registro de riesgos para capturar y gestionar activamente los riesgos. El registro de riesgos debe incluir los riesgos:

A la organización (o partes de ella) de emprender el cambio

De no darse cuenta de los beneficios

Derivado de posibles inconvenientes.

Para cada riesgo, el registro de riesgos debe incluir:

Una descripción del riesgo

La probabilidad de que ocurra el riesgo.

El impacto en el programa en caso de materializarse el riesgo

La escala de tiempo probable para que se materialice el riesgo

Una descripción de la acción propuesta para mitigar el riesgo.

El actionee: el individuo asignado para realizar la acción anterior.

Valores modificados de cualquiera de los anteriores como consecuencia de la acción.

Es probable que el esfuerzo requerido para emprender esta fase sea:

Aproximadamente dos días para el facilitador de beneficios

Medio día para cada uno de los representantes de alto nivel de las partes interesadas

Aproximadamente 15 minutos para el tablero de la carpeta.