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Glosario

  Algunos de los siguientes términos del glosario van acompañados de texto en cursiva, en el que el autor explica cómo se utiliza ese término en el contexto de la realización de beneficios. valor añadido Valor que es adicional a la reducción de costos. atributo de un beneficio Una característica de un beneficio (por ejemplo, impacto en el negocio, categoría, tipo de valor, valor, tiempo esperado de realización, beneficiario, parte interesada responsable, riesgo). Estos se reúnen en un perfil de beneficios. cuadro de mando integral de la empresa Un cuadro de mando empresarial integral es un cuadro de mando para supervisar el rendimiento empresarial. Esto normalmente se divide en cuatro cuadrantes: cliente, desarrollo / aprendizaje, mejora interna y finanzas. referencia Niveles de referencia contra los que se supervisa y controla una entidad. El punto en el tiempo es normalmente durante la fase de planificación / justificación de una inversión propuesta en el cambio. punto de referen...

Más información

  Bradley, Gerald (2010)  Benefit Realisation Management: A practical guide to achieving benefits though change,  Gower Publishing, ISBN 9781409400943 Jenner, Stephen (2009)  Darse cuenta de los beneficios de la inversión gubernamental en TIC: ¿una tarea tonta?  Editorial Académica Internacional, ISBN 9781906638269 Oficina de Comercio Gubernamental (2007)  Managing Successful Programs,  TSO, ISBN 9780113310401 Oficina de Comercio Gubernamental (2008) 'Portfolio Management Guide'. Disponible en línea en  www.ogc.gov.uk/delivery_lifecycle_portfolio_management.asp . Será reemplazado por una publicación proveniente de TSO a principios de 2011. Oficina de Comercio Gubernamental (2008),  Portfolio, Programme and Project Offices,  TSO, ISBN 9780113311248 Office of Government Commerce (2009),  Managing Successful Projects with PRINCE2™,  TSO, ISBN 9780113310593

17.8 EL FUTURO

Ahora tenemos un marco práctico en su lugar. Hemos ganado varios corazones y mentes e influenciado a las personas. Escuchamos conversaciones expresadas en lenguaje de beneficios y vemos a las personas usando  mapa de beneficios s como parte estándar de lo que están haciendo. Aprendimos que, para nuestra organización, grandes  interesado  los talleres no siempre son la mejor manera de avanzar. Otras organizaciones dicen lo contrario. Se trata de tomar los principios básicos de BRM y adaptarlo a su propia situación. Seríamos los primeros en admitir que el viaje no ha terminado, aunque hemos recorrido un largo camino. Es posible que incluso tengamos que quedámonos bajos por un tiempo antes de nuestro próximo "impulso" para que BRM esté más firmemente integrado en nuestra organización. Continuaremos siendo realistas y pragmáticos y utilizando nuestras habilidades de influencia: hemos descubierto que es, con mucho, la mejor manera de progresar.

17.7 ¿QUÉ APRENDIMOS?

Aprendimos una gran cantidad de cosas técnicas sobre BRM, que fueron invaluables para hacernos más hábiles y profesionales. Igualmente importante, aunque aprendimos: Que no es esencial tener un mandato específico de alta dirección para introducir BRM. Era suficiente para que se le permitiera intentarlo, para influir en la gente para que probara BRM y para dejar que hablara por sí mismo. De hecho, hacerlo de esa manera fue posiblemente más, en lugar de menos, poderoso. Cómo abordar "la estacada": el punto después de la "conversión intelectual" cuando comienza el arduo trabajo de eliminar los aspectos prácticos y  medir s y la propiedad tienen que ser acordados. Un beneficio importante de BRM es que deja muy clara la rendición de cuentas, pero eso también es un potencial  desbeneficio  – es muy expuesto y potencialmente incómodo. Tuvimos que tratar de llevar a la gente a través de eso, y tenemos que admitir que no tuvimos éxito todas las veces. La importancia de conta...

17.6 TOMAR LA INICIATIVA DE BENEFICIOS

Nuestro consultor externo permaneció con nosotros durante más tiempo del que habíamos previsto, principalmente debido a su participación durante varios meses en el mapeo estratégico. Cuando llegó el momento de hacernos cargo por completo, nos aseguramos de haber terminado todas las tareas de nuestro plan, incluyendo: Asegurarnos de que nuestros facilitadores de beneficios tuvieran sus sesiones de capacitación finales Finalización de nuestro kit de herramientas BRM Realización de un importante taller de beneficios para nuestra región de Asia Oriental. A principios de diciembre estábamos solos, pero sintiéndonos más seguros de lo que habíamos anticipado sobre llevar adelante la agenda de beneficios solos.

17.5 CARTOGRAFÍA A NIVEL ESTRATÉGICO

En abril de 2008 habíamos cubierto mucho terreno. Luego se nos pidió que ayudáramos a apoyar al equipo que desarrolla la próxima estrategia organizativa del British Council. Nuestra esperanza de que el mapeo de beneficios se incluyera en este proceso se cumplió. Nos enfrentamos a un desafío inmediato. Era imposible conseguir nuestra llave  interesado s (cuatro miembros ocupados de nuestra junta ejecutiva más varias personas mayores con sede en el extranjero) juntos en una habitación para desarrollar un mapa de dependencia de beneficios. Si queramos mantenernos involucrados con el proceso, tendríamos que ser creativos. Hicimos esto construyendo mapas a partir de registros de entrevistas, conversaciones y reuniones y luego revisando con todos para ver si se veía bien, largo pero efectivo. Sería un error de nuestra parte afirmar que el desarrollo de esta estrategia organizacional fue impulsado principalmente por un enfoque clásico de BRM, no lo fue. Pero algunos elementos importantes ...

17.4 ENCENDIDO DE FUEGOS

  A partir de abril de 2007 empezamos a encender los fuegos. Encargamos a varios consultores externos que trabajaran con el  cambio  programas que ya habían comenzado a tratar de "modernizar" los beneficios. Esto funcionó mejor para algunos que para otros. Gran parte de esto fue frustrante y, a veces, se sintió como un trabajo desperdiciado. Sin embargo, como mínimo, los directores de programas expuestos al enfoque fueron generalmente positivos acerca de su uso en el futuro. Significativamente: Nuestra red de gerentes de programas en el extranjero fue particularmente entusiasta, y en el extranjero es donde entregamos la mayor parte de nuestro trabajo. Comenzamos a trabajar en los beneficios con dos grandes  programa s que apenas comenzaban. 17.4.1 Ayuda para encender fuegos En octubre de 2007 contratamos a un consultor externo para que nos ayudara a avanzar en la incorporación de BRM en la organización. Ese fue el comienzo de un programa sistemático de "iluminación d...