15.4 RESPONSABILIDAD DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA

 


La responsabilidad de la gestión de la cartera se distribuye en muchos roles diferentes, incluidos los responsables de los componentes individuales de la cartera – gestores de programas, proyectos y cambios. Sin embargo, en esta sección, la atención se centra en los roles clave de la tablero de cartera y la oficina de gestión de carteras, en la que se detallan las orientaciones que figuran en la sección 11.2.

15.4.1 Tablero de cartera

En muchas organizaciones la cartera completa de cambio Las actividades afectarán a la mayoría del personal de la organización e impactarán a muchos interesados de fuera de la organización. Como resultado, la gestión efectiva de esta cartera requerirá un liderazgo de alto nivel, tal vez proveniente de la junta principal, en vista de:

  • El número y la diversidad de partes interesadas que deben ser influenciadas
  • La magnitud y la fuente de la financiación requerida
  • La enormidad de las recompensas potenciales
  • Los riesgos relacionados y los impactos del cambio.

Aunque este liderazgo debe comenzar con la junta principal, el monitoreo activo y la gestión de la cartera puede delegarse en un subconjunto de la junta o en un nivel de grupo uno por debajo del nivel de la junta. La dureza de algunas de las decisiones a tomar (por ejemplo, matar un proyecto de mascotas) exige antigüedad.

Una cartera que contiene varios cientos de inversiones es casi inmanejable, especialmente por una sola tablero de cartera. En esta situación proyectos debe agruparse sinérgicamente en un número mucho menor de programase debe utilizar s y/o una jerarquía de juntas de cartera.

Las principales responsabilidades de la junta de cartera son:

  • Definir y comunicar parámetros del entorno de cambio (una sola vez)
  • Fomentar una cultura de nuevas ideas: creatividad, mejora continua
  • Identificar y patrocinador iniciativas necesarias para cumplir con las visión
  • Revisar y luego rechazar o sancionar nuevas propuestas
  • Supervise continuamente toda la cartera
  • Terminar los programas y proyectos que no están funcionando o ya no son aptos para su propósito.

Para ser eficaz, el tablero de cartera debe reunirse con frecuencia (generalmente mensualmente). Necesitará el apoyo práctico de un grupo de analistas, administradores y facilitadores (normalmente denominados la oficina de gestión de carteras o PMO) más el compromiso de muchos otros profesionales, como los gerentes de programas, proyectos y cambios empresariales, junto con el apoyo de un grupo mucho más amplio de partes interesadas.

15.4.2 Oficina de gestión de carteras

La PMO se define en P3O® (The Stationery Office, 2008) como: «Oficina permanente creada para apoyar la definición y entrega de una cartera de cambio en toda la organización o empresa».

Las funciones principales de la PMO son:

  • Apoyar a la junta de la cartera en su toma de decisiones
  • Apoyar a la junta de la cartera en su influencia más amplia, especialmente con las partes interesadas.

Los posibles roles secundarios incluyen:

  • Convertirse en un centro de experiencia para BRM y PPM
  • Convertirse en un fondo común de recursos para los directores de programas y proyectos.

Incluso cuando estos roles secundarios no forman parte de la PMO, aún debe mantener relaciones cercanas con los grupos responsables de estas actividades.

En sus funciones principales de apoyo a la tablero de cartera, la PMO deberá:

  • Evaluar un nuevo programa y proyecto propuestas que utilizan criterios acordados:
    • Comprobar la alineación y contribución a la estrategia corporativa y Gols
    • ROI (en inversión
    • Propuesta de aplicación de BRM (por ejemplo, estrategia para BRM)
    • Riesgos
  • Verifique la mezcla / equilibrio con el existente cartera:
    • Cuadrícula de Cranfield
    • Necesidades de recursos
    • Impacto de las partes interesadas
  • Supervisar y consolidar los informes de rendimiento de la cartera existente
  • Investigar los programas o proyectos que faltan blancos para cambio o beneficios
  • Identificar candidatos para la eliminación de la cartera
  • Preparar informes y recomendaciones para el tablero de cartera.

Varias de estas responsabilidades requieren la contribución de la facilitador de beneficios por lo que tiene sentido que el rol de facilitador de beneficios se siente dentro de la PMO. La figura 15.1 resume la estructura.



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