13.5 ELEGIR QUÉ BENEFICIOS MEDIR

 

Medir los beneficios requiere esfuerzo y dinero. Como resultado, existe una renuencia general a medir en absoluto y, comprensiblemente, las personas no están interesadas en medir todos los beneficios que podrían identificarse en un conjunto de mapas. Una opción más práctica sería simplemente medir los llamados beneficios clave, particularmente si algunos parecen muy difíciles de medir. Sin embargo, esta no es una buena estrategia porque:

• No existen criterios significativos para elegir los beneficios clave
• Al no medir todos, o cerca de todos, los beneficios, atribuyendo el éxito a la programa puede ser increíblemente difícil
• Al no medir todos, o cerca de todos, los beneficios, será imposible detectar rápidamente aquellas partes de un mapa que no están funcionando y remediar la causa del problema.
• Al no medir todos, o cerca de todos los beneficios, el progreso hacia el final Gol no se puede supervisar.

Además, la carga de medición a menudo se puede compartir entre motivados. interesados y así no ser tan oneroso como parece a primera vista.

La figura 13.2 muestra una versión simplificada de un mapa de beneficios producido para una organización que había encargado tres programas para ayudar a aumentar los ingresos por ventas. Los cambios comerciales se han excluido de esta versión del mapa para centrar la atención en el seguimiento y la presentación de informes de beneficios. A menudo es útil presentar vistas limitadas de los mapas para ayudar a la comunicación y aumentar el enfoque en el tema en cuestión.

A menudo, los beneficios en el lado derecho de un mapa están abiertos a la influencia de actividades externas al programa (por ejemplo, de una de las otras iniciativas encargadas por el director de ventas) y, a veces, externas a la organización (por ejemplo, un competidor que sale del negocio). Los que están en el lado izquierdo del mapa, sin embargo, suelen estar más directamente relacionados con el programa. Si se monitorean los movimientos a través del mapa, su convergencia en el beneficio final debe dar confianza en que la mejora particular de los ingresos por ventas es una consecuencia del programa.

Al considerar el seguimiento de beneficios, no debemos ignorar el costo de la medición. Algunos beneficios en este ejemplo pueden considerarse difíciles de medir. Esto a menudo significa que se requiere más elaboración (por ejemplo, ¿qué aspecto de la moral del personal podría mejorarse?) y / o el costo de la medición es alto (por ejemplo, una imagen mejorada).

En el otro extremo del espectro, algunos beneficios podrían rastrearse a costo cero o bajo para el programa, porque ya se están midiendo (por ejemplo, errores, productividad, horas extras, nuevos clientela e ingresos por ventas).

Debido a que la medición puede llevar mucho tiempo y ser costosa, a menudo hay presión para medir solo unos pocos beneficios, los beneficios clave. Por muy sensato que parezca esto, puede ser una estrategia desastrosa. Mirando el mapa de beneficios en la Figura 13.2, los beneficios clave, al menos inicialmente, son menos errores, un procesamiento de ventas más fácil y una mejor información sobre los clientes y la rentabilidad de las ventas, ya que sin estos no se logrará ninguno de los otros beneficios. Una vez que se logran estos tres, los beneficios clave se convierten en aquellos inmediatamente a su derecha, y así sucesivamente.

En última instancia, todos los beneficios son beneficios clave. Sin embargo, algunos pueden decidir que el beneficio clave es el "aumento de los ingresos por ventas" porque:

• Es el beneficio final
• Es claramente de gran interés para el patrocinador (el director de ventas)
• Es el único beneficio financiero en el mapa
• Es fácil de rastrear porque ya estaba siendo medido por el banco.

Sin embargo, solo rastreando el beneficio final es una pérdida de tiempo porque no revelaría nada útil sobre el programa. No sabríamos si algún cambio en los ingresos por ventas era atribuible al programa, o qué partes del programa están funcionando y cuáles no.

Si es posible, se debe realizar un seguimiento de todos los beneficios. Si uno o dos son particularmente difíciles de medir, el mejor compromiso sería medir los beneficios a ambos lados de los difíciles. Esto funciona mejor cuando solo hay una sola alimentación dentro y fuera del beneficio "difícil de medir", como la "imagen mejorada" en la Figura 13.2.

Aunque todos los beneficios son beneficios clave y, por lo tanto, deben rastrearse, algunas organizaciones insistirán en que solo se debe medir un subconjunto de los beneficios en un mapa. En esta situación, la mejor práctica es utilizar el proceso de ponderación y puntuación (descrito en la sección 12.3) para determinar los mejores beneficios a seguir; por ejemplo, a partir de un mapa de 30 beneficios, se podrían seleccionar los 10 de mayor puntuación.

Por muchos beneficios que se seleccionen para el seguimiento, es importante involucrar a la comunidad empresarial en la medición y, siempre que sea posible, compartir la carga de medición entre diferentes interesados.