Fundamentals of Benefit Realization

  Algunos de los siguientes términos del glosario van acompañados de texto en cursiva, en el que el autor explica cómo se utiliza ese término en el contexto de la realización de beneficios. valor añadido Valor que es adicional a la reducción de costos. atributo de un beneficio Una característica de un beneficio (por ejemplo, impacto en el negocio, categoría, tipo de valor, valor, tiempo esperado de realización, beneficiario, parte interesada responsable, riesgo). Estos se reúnen en un perfil de beneficios. cuadro de mando integral de la empresa Un cuadro de mando empresarial integral es un cuadro de mando para supervisar el rendimiento empresarial. Esto normalmente se divide en cuatro cuadrantes: cliente, desarrollo / aprendizaje, mejora interna y finanzas. referencia Niveles de referencia contra los que se supervisa y controla una entidad. El punto en el tiempo es normalmente durante la fase de planificación / justificación de una inversión propuesta en el cambio. punto de referen...

  Bradley, Gerald (2010)  Benefit Realisation Management: A practical guide to achieving benefits though change,  Gower Publishing, ISBN 9781409400943 Jenner, Stephen (2009)  Darse cuenta de los beneficios de la inversión gubernamental en TIC: ¿una tarea tonta?  Editorial Académica Internacional, ISBN 9781906638269 Oficina de Comercio Gubernamental (2007)  Managing Successful Programs,  TSO, ISBN 9780113310401 Oficina de Comercio Gubernamental (2008) 'Portfolio Management Guide'. Disponible en línea en  www.ogc.gov.uk/delivery_lifecycle_portfolio_management.asp . Será reemplazado por una publicación proveniente de TSO a principios de 2011. Oficina de Comercio Gubernamental (2008),  Portfolio, Programme and Project Offices,  TSO, ISBN 9780113311248 Office of Government Commerce (2009),  Managing Successful Projects with PRINCE2™,  TSO, ISBN 9780113310593

Ahora tenemos un marco práctico en su lugar. Hemos ganado varios corazones y mentes e influenciado a las personas. Escuchamos conversaciones expresadas en lenguaje de beneficios y vemos a las personas usando  mapa de beneficios s como parte estándar de lo que están haciendo. Aprendimos que, para nuestra organización, grandes  interesado  los talleres no siempre son la mejor manera de avanzar. Otras organizaciones dicen lo contrario. Se trata de tomar los principios básicos de BRM y adaptarlo a su propia situación. Seríamos los primeros en admitir que el viaje no ha terminado, aunque hemos recorrido un largo camino. Es posible que incluso tengamos que quedámonos bajos por un tiempo antes de nuestro próximo "impulso" para que BRM esté más firmemente integrado en nuestra organización. Continuaremos siendo realistas y pragmáticos y utilizando nuestras habilidades de influencia: hemos descubierto que es, con mucho, la mejor manera de progresar.

Aprendimos una gran cantidad de cosas técnicas sobre BRM, que fueron invaluables para hacernos más hábiles y profesionales. Igualmente importante, aunque aprendimos: Que no es esencial tener un mandato específico de alta dirección para introducir BRM. Era suficiente para que se le permitiera intentarlo, para influir en la gente para que probara BRM y para dejar que hablara por sí mismo. De hecho, hacerlo de esa manera fue posiblemente más, en lugar de menos, poderoso. Cómo abordar "la estacada": el punto después de la "conversión intelectual" cuando comienza el arduo trabajo de eliminar los aspectos prácticos y  medir s y la propiedad tienen que ser acordados. Un beneficio importante de BRM es que deja muy clara la rendición de cuentas, pero eso también es un potencial  desbeneficio  – es muy expuesto y potencialmente incómodo. Tuvimos que tratar de llevar a la gente a través de eso, y tenemos que admitir que no tuvimos éxito todas las veces. La importancia de conta...

Nuestro consultor externo permaneció con nosotros durante más tiempo del que habíamos previsto, principalmente debido a su participación durante varios meses en el mapeo estratégico. Cuando llegó el momento de hacernos cargo por completo, nos aseguramos de haber terminado todas las tareas de nuestro plan, incluyendo: Asegurarnos de que nuestros facilitadores de beneficios tuvieran sus sesiones de capacitación finales Finalización de nuestro kit de herramientas BRM Realización de un importante taller de beneficios para nuestra región de Asia Oriental. A principios de diciembre estábamos solos, pero sintiéndonos más seguros de lo que habíamos anticipado sobre llevar adelante la agenda de beneficios solos.

En abril de 2008 habíamos cubierto mucho terreno. Luego se nos pidió que ayudáramos a apoyar al equipo que desarrolla la próxima estrategia organizativa del British Council. Nuestra esperanza de que el mapeo de beneficios se incluyera en este proceso se cumplió. Nos enfrentamos a un desafío inmediato. Era imposible conseguir nuestra llave  interesado s (cuatro miembros ocupados de nuestra junta ejecutiva más varias personas mayores con sede en el extranjero) juntos en una habitación para desarrollar un mapa de dependencia de beneficios. Si queramos mantenernos involucrados con el proceso, tendríamos que ser creativos. Hicimos esto construyendo mapas a partir de registros de entrevistas, conversaciones y reuniones y luego revisando con todos para ver si se veía bien, largo pero efectivo. Sería un error de nuestra parte afirmar que el desarrollo de esta estrategia organizacional fue impulsado principalmente por un enfoque clásico de BRM, no lo fue. Pero algunos elementos importantes ...

  A partir de abril de 2007 empezamos a encender los fuegos. Encargamos a varios consultores externos que trabajaran con el  cambio  programas que ya habían comenzado a tratar de "modernizar" los beneficios. Esto funcionó mejor para algunos que para otros. Gran parte de esto fue frustrante y, a veces, se sintió como un trabajo desperdiciado. Sin embargo, como mínimo, los directores de programas expuestos al enfoque fueron generalmente positivos acerca de su uso en el futuro. Significativamente: Nuestra red de gerentes de programas en el extranjero fue particularmente entusiasta, y en el extranjero es donde entregamos la mayor parte de nuestro trabajo. Comenzamos a trabajar en los beneficios con dos grandes  programa s que apenas comenzaban. 17.4.1 Ayuda para encender fuegos En octubre de 2007 contratamos a un consultor externo para que nos ayudara a avanzar en la incorporación de BRM en la organización. Ese fue el comienzo de un programa sistemático de "iluminación d...

  En abril de 2007, nuestro jefe de unidad asistió a un taller de Sigma BRM con dos de nuestros gerentes de programas senior: los tres regresaron llenos de entusiasmo por lo que habían escuchado y se inspiraron para reevaluar nuestro enfoque de los beneficios. Idealmente, por supuesto, las nuevas iniciativas comienzan con un mandato de los altos directivos, pero, en realidad, no siempre es así. Nuestros altos directivos fueron receptivos a hablar sobre un nuevo enfoque de los beneficios. Quedaron impresionados por el enfoque brm, pero aún no estaban listos para asumir otra nueva iniciativa importante en ese momento. Así que decidimos que la unidad adoptaría un enfoque diferente. Trabajaríamos con nuestro propio grupo de gerentes de programas para introducir BRM en la organización a través de ellos. Nos lo tomaríamos con calma; ver lo que funcionó y lo que no. Gerald Bradley lo llama "sembrar semillas para cambiar la cultura". Nuestro jefe de unidad lo describió como "enc...

  El British Council ha trabajado durante 75 años para generar compromiso y confianza para el Reino Unido a nivel internacional. Trabajamos en 110 países, conectando con millones de personas a través de programas en las artes, la educación, la ciencia, el deporte y el idioma inglés. Nuestra pequeña unidad existe desde 2003, establecida como un centro de excelencia para  gestión de programas  para apoyar a los más grandes  cambio  programa que el British Council había emprendido alguna vez: un programa para reestructurar toda nuestra operación en el extranjero y en el Reino Unido, y para pasar a un modelo diferente de entrega regional y global respaldado por el despliegue de un sistema financiero y empresarial integrado. Nos propusimos entregar este cambio profesionalmente utilizando la metodología MSP. Construimos una base de datos de riesgos, capacitamos a personas, desarrollamos planes y un proceso de presentación de informes: parecíamos estar bien encaminados...

  17.1 INTRODUCCIÓN La oficina de apoyo a los programas del British Council realizó su primer taller sobre prestaciones en septiembre de 2007, cinco meses después de asistir a un seminario sobre la gestión de la realización de prestaciones. Durante los siguientes dos años trabajó con Sigma para mejorar su comprensión de la realización de beneficios. Ha recorrido un largo camino, pero todavía tiene mucho camino por recorrer. Esta es la historia del viaje del British Council hasta ahora.

  Si, como se ha sugerido, la incorporación de BRM se gestiona como un  programa , entonces BRM debe aplicarse al programa como lo sería a cualquier otro programa, y el  ciclo de vida  aprobado en el capítulo 3. La incorporación de BRM debe implicar talleres y la producción de un conjunto de mapas. Las figuras 4.2 y 16.2 son ejemplos de mapas que pueden utilizarse en este proceso.

El proceso de incrustación no debe considerarse a la ligera. Aunque BRM es en gran medida de sentido común, no es una práctica común y requiere un cambio generalizado de mentalidad que implica un cambio cultural significativo. Esto será difícil de lograr sin el patrocinio de alto nivel, el compromiso, la paciencia y la financiación adecuada. En vista de la naturaleza, la escala de tiempo y la amplitud del impacto de este  cambio , es mejor administrar el proceso de incrustación como un  programa  con un SRO,  junta del programa , director de programas, gestor de cambios empresariales y presupuesto. Aunque se requiere un compromiso de alto nivel para la incorporación completa de BRM en toda una organización, no siempre es fácil asegurar este compromiso desde el principio. Ganar corazones y mentes de personas mayores puede tener que ser un proceso gradual (véase el estudio de caso en el capítulo 17). Una forma de influir en los altos directivos es generar, lo antes pos...

  16.1 LA NECESIDAD DE INTEGRAR BRM Es muy importante integrar BRM dentro de la organización por las siguientes razones: Si BRM se aplica a uno o dos proyectos o programas, existe un riesgo real de que se desvanezca una vez que estos  proyecto s se han completado. Hay organizaciones del sector privado que aplicaron con entusiasmo las técnicas de BRM a unos pocos proyectos a principios de la década de 1990, pero 15 años después estaban haciendo muy poco con ella. La incorporación de BRM cambiará la mentalidad cultural y proporcionará un refuerzo y compromiso continuos. Si BRM se aplica de manera irregular o inconsistente en toda la organización, hace que la gestión efectiva de la cartera sea extremadamente difícil, si no imposible. La gestión de carteras necesita enfoques coherentes tanto para la gestión como para el seguimiento de los beneficios a fin de realizar comparaciones significativas y tener confianza en que los beneficios previstos se realizarán realmente. El ROI de B...

  Si su organización ya tiene una junta de cartera y una PMO, es posible que desee utilizar este capítulo para verificar si hay brechas en las responsabilidades o actividades. Si estos no están en su lugar, entonces establecerlos es una tarea importante, que puede implicar cambios considerables en la forma en que funciona la organización. Esta transición debe gestionarse como un  programa , con un SRO,  junta del programa , director del programa y financiación adecuada. Una alternativa sería gestionar estos cambios como una  proyecto  dentro del programa más amplio de integración de BRM en la organización (véase el capítulo 16). En cualquiera de las dos situaciones, sería apropiado aplicar BRM a esta actividad de cambio, involucrando  interesado s, identificar y mapear los beneficios y los cambios requeridos, gestionar la implementación de los cambios y rastrear e informar los beneficios. En PfM se proporciona un tratamiento más completo de la gestión de la...

  La responsabilidad de la gestión de la cartera se distribuye en muchos roles diferentes, incluidos los responsables de los componentes individuales de la  cartera  – gestores de programas, proyectos y cambios. Sin embargo, en esta sección, la atención se centra en los roles clave de la  tablero de cartera  y la oficina de gestión de carteras, en la que se detallan las orientaciones que figuran en la sección 11.2. 15.4.1 Tablero de cartera En muchas organizaciones la cartera completa de  cambio  Las actividades afectarán a la mayoría del personal de la organización e impactarán a muchos  interesado s de fuera de la organización. Como resultado, la gestión efectiva de esta cartera requerirá un liderazgo de alto nivel, tal vez proveniente de la junta principal, en vista de: El número y la diversidad de partes interesadas que deben ser influenciadas La magnitud y la fuente de la financiación requerida La enormidad de las recompensas potenciales Los ...