15.3 GESTIÓN ACTIVA DE LA CARTERA DE CAMBIOS

 


PfM destaca la naturaleza continua o cíclica de la gestión de carteras y distingue entre "definición de cartera" y "entrega de cartera". La mayor parte de la entrega de la cartera comprende la entrega individual de los programas y proyectos componentes y, como tal, se ha cubierto en los capítulos anteriores (particularmente los capítulos 4 a 9). Los aspectos restantes de la entrega (monitoreo de la cartera y adopción de medidas correctivas) encajan estrechamente con la definición de la cartera y, por lo tanto, se consideran juntos como parte de la gestión activa de la cartera, que implica:

  • Seguimiento periódico de la corriente cartera
  • Investigar inversiones de bajo rendimiento o de bajo rendimiento
  • Corrección de programas mal gestionados
  • Cerrar programas que ya no están en línea con la estrategia de la organización
  • Sancionar solo aquellas nuevas inversiones que aumenten el valor total de la cartera y mantengan un equilibrio de riesgos adecuado.

Como cada una de las actividades anteriores se lleva a cabo en pos de la creación y el mantenimiento de una cartera óptima, se deben revisar y equilibrar los siguientes nueve factores:

  • Grado de alineación con la organización misión, estrategia y políticas
  • Recompensa potencial (beneficios deseados): financiera y no financiera
  • Escalas de tiempo de beneficios
  • Qué tan bien se está aplicando BRM
  • Riesgo, especialmente de no lograr los beneficios
  • Impacto en el negocio
  • Impacto organizacional – especialmente el grado de cambio implicado
  • Requisitos de recursos, especialmente experiencia empresarial
  • Dependencias entre inversiones.

Dentro de una cartera, las inversiones estarán en diferentes etapas de su ciclo de vidas, por lo que la evaluación de los criterios anteriores, especialmente qué tan bien se está aplicando BRM, debe tener esto en cuenta. Las evaluaciones deben realizarse, aunque sea brevemente, para cada revisión periódica, y especialmente cuando se agregan nuevas inversiones a la cartera. Es posible que se lleven a cabo exámenes anuales adicionales a fondo, tal vez por un órgano de examen independiente.

Cuando se utilizan estos nueve factores para evaluar un programa, en particular un posible nuevo programa, hay dos consideraciones:

  • ¿Se sostiene por sí solo como una inversión que vale la pena que respalda la estrategia y la dirección del negocio?
  • ¿Cómo lo hace? puntuación en relación con otros programas candidatos (o posiblemente existentes)?

Para la evaluación comparativa, puede ser útil crear una puntuación para cada uno de los nueve factores enumerados anteriormente y luego calcular un total ponderado.

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