17 Estudio de caso: el British Council

 

17.1 INTRODUCCIÓN

La oficina de apoyo a los programas del British Council realizó su primer taller sobre prestaciones en septiembre de 2007, cinco meses después de asistir a un seminario sobre la gestión de la realización de prestaciones. Durante los siguientes dos años trabajó con Sigma para mejorar su comprensión de la realización de beneficios. Ha recorrido un largo camino, pero todavía tiene mucho camino por recorrer. Esta es la historia del viaje del British Council hasta ahora.

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7.3 VERIFICACIÓN DE LA ALINEACIÓN, LA CONSISTENCIA INTERNA Y EL EQUILIBRIO

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Vale la pena verificar si la clasificación de Cranfield Grid del programa, utilizada para verificar el saldo de la cartera en la Fase 1 (Figura 4.5), es consistente con la distribución de beneficios usando un marco similar. La figura 7.1 destaca una posible inconsistencia, aunque no infrecuente, entre la aplicación de las dos clasificaciones. Si la clasificación de inversión en la Figura 7.1 es correcta, entonces el gran premio debería ser un conjunto de beneficios estratégicos, que no se han identificado y, por lo tanto, es muy poco probable que se obtengan. Esto pone de relieve una enorme oportunidad perdida y una inversión en gran parte desperdiciada, una situación demasiado común. Esta desafortunada situación es generalmente el resultado de: Falta de participación de las partes interesadas más adecuadas, aquellas que piensan de manera creativa y estratégica. Las partes interesadas filtran consciente o inconscientemente los beneficios que no tienen valores financieros concretos obvi...
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12.2 TIPOS DE MAPAS

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Muchos enfoques para la realización de beneficios reconocen ahora la necesidad de algún tipo de mapeo. El hilo conductor de los siguientes capítulos se basa en un enfoque que ha sido ampliamente probado en una variedad de entornos y sustenta las ideas en MSP. Es un proceso poderoso y completo para determinar los requisitos, tanto para los habilitadores como para los cambios comerciales, y por lo tanto, para determinar el alcance del cambio. El mapeo se construye en tres etapas: Creación de un mapa estratégico de objetivos vinculados. Los objetivos se determinan a partir de la visión, si existe, o de los impulsores del cambio. Suelen surgir de una combinación de solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Una vez creado, el mapa estratégico se utiliza para determinar los objetivos que definen los límites de la iniciativa de cambio potencial, generalmente denominados objetivos delimitadores. La iniciativa de cambio suele ser un programa, aunque puede ser un proyecto independiente. E...
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1.2 GESTIÓN DE REALIZACIÓN DE BENEFICIOS

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