8.3 SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Con una buena participación de las partes interesadas en las fases anteriores, la resistencia debe reducirse, aunque dependerá de la importancia de los contrabeneficios.

A veces, la resistencia general al cambio puede intensificarse, especialmente cuando una parte interesada en particular solo ve desventajas. Esta situación requiere atención enfocada y respuestas creativas. Una respuesta estructurada y enfocada se ilustra en el siguiente ejemplo, en el que una empresa de computadoras está experimentando una caída en las ganancias.

Ejemplo

Una empresa de informática había crecido rápidamente hasta convertirse en un actor internacional importante, pero, como había caído en desgracia recientemente, estaba perdiendo rápidamente cuota de mercado y, en consecuencia, las ganancias estaban cayendo. Su crecimiento se había logrado en gran medida mediante el establecimiento de objetivos estrictos vinculados a bonificaciones atractivas y luego haciendo estos objetivos más difíciles año tras año. El personal de ventas se comprometió a lograr sus bonificaciones; no era raro que las costosas vacaciones familiares se planificaran antes de la remuneración adicional. Los objetivos de bonificación estaban relacionados con las órdenes recibidas, lo que en sí mismo era una mala elección de objetivo (consulte la sección 13.4). A medida que los objetivos se hicieron más difíciles, se recortaron esquinas y a los clientes a menudo se les vendía equipos que no coincidían con sus necesidades; a veces, la instalación inicial ni siquiera funcionaba sin reemplazar los componentes de la solución.

Naturalmente, la gerencia estaba preocupada y el director de TI propuso un proyecto que involucraba la construcción de un sistema basado en el conocimiento para ayudar a la fuerza de ventas a modelar los requisitos del cliente, utilizando listas de verificación para garantizar la viabilidad de cualquier solución propuesta. Como parte del proyecto, la fuerza de ventas contará con computadoras portátiles y se capacitará en el nuevo sistema y en las nuevas formas de trabajar. La fuerza de ventas solo pudo ver dificultades y resistió el cambio. Reconocieron que tendrían que tomarse un tiempo de capacitación fuera de la venta, cambiar todo su enfoque y estar limitados en la gama de opciones ofrecidas. En consecuencia, no creían que pudieran lograr sus objetivos. La Figura 8.1 ayudó a evaluar la situación, enfocar el esfuerzo y determinar algunas acciones.

Considerando los beneficios esperados del proyecto por los principales interesados, es fácil ver que la fuerza de ventas, con su enfoque a corto plazo, no vio ningún beneficio. Esto no pasó desapercibido para los gerentes senior, quienes luego reconocieron la necesidad de cambiar la estructura de recompensas para el personal de ventas, recompensando las ventas solo cuando condujeron a configuraciones del sistema sin errores.

Este proceso puede parecer bastante burocrático, por lo que vale la pena señalar que la generación del contenido de al menos las tres primeras columnas de la Figura 8.1 requirió poco esfuerzo, ya que esta información ya debería existir en los perfiles de beneficios, o en la base de datos BRM si el software se utiliza. La resistencia anticipada se deduce fácilmente y reconoce el hecho de que, aunque los altos directivos vieron la necesidad de un nuevo modelo de incentivos, algunos sintieron que la propuesta era complicada e incierta, mientras que el sistema existente fue probado y probado.

El director del programa, al darse cuenta de que solo dos de los cinco interesados ​​mostraban resistencia, pudo centrarse en estos dos interesados, haciendo un mejor uso de los recursos limitados. El gerente del programa examinó los niveles de compromiso actuales y requeridos de estos grupos de interés y determinó acciones para motivar el cambio.