6.2 INVOLUCRAR A LAS PARTES INTERESADAS


A medida que el progreso continúa a lo largo del ciclo de vida, es probable que más partes interesadas de cada uno de los grupos de partes interesadas se involucren en el proceso, algunas a través de más talleres, otras a través de formas alternativas de participación. Es importante contar con la contribución relevante de las partes interesadas para:


Finalizar requisitos

Pondera las rutas del mapa y prioriza las opciones de solución

Desarrollar el plano

Determine los atributos de las medidas, incluidas las líneas de base y los valores predichos

Toma posesión de los beneficios

Comprometerse a medir y reportar.

Por lo tanto, al comienzo de esta fase, se debe producir un plan de participación de las partes interesadas que muestre cuándo y qué partes interesadas deben participar en cada una de las actividades anteriores.


Durante esta fase, las contribuciones de este programa se pueden agregar a los perfiles de las partes interesadas, ilustrando la relación entre los cambios y las partes interesadas afectadas, que incluyen:


Cambios de los que serán responsables

Cambios que experimentarán (o que se les impondrán).

Una parte interesada puede ser un individuo pero, más probablemente, un rol o un grupo de roles. El perfil de las partes interesadas, que normalmente sería de una sola página, contiene una consolidación de los impactos de la cartera completa de iniciativas de cambio. También incluiría los impactos de los beneficios y los contrabeneficios y cualquier responsabilidad por la entrega de beneficios y el seguimiento de los mismos. La estructura de un perfil típico se muestra en la Figura 6.1.




Comentarios

Publicar un comentario

Entradas populares de este blog

7.3 VERIFICACIÓN DE LA ALINEACIÓN, LA CONSISTENCIA INTERNA Y EL EQUILIBRIO

Imagen
Vale la pena verificar si la clasificación de Cranfield Grid del programa, utilizada para verificar el saldo de la cartera en la Fase 1 (Figura 4.5), es consistente con la distribución de beneficios usando un marco similar. La figura 7.1 destaca una posible inconsistencia, aunque no infrecuente, entre la aplicación de las dos clasificaciones. Si la clasificación de inversión en la Figura 7.1 es correcta, entonces el gran premio debería ser un conjunto de beneficios estratégicos, que no se han identificado y, por lo tanto, es muy poco probable que se obtengan. Esto pone de relieve una enorme oportunidad perdida y una inversión en gran parte desperdiciada, una situación demasiado común. Esta desafortunada situación es generalmente el resultado de: Falta de participación de las partes interesadas más adecuadas, aquellas que piensan de manera creativa y estratégica. Las partes interesadas filtran consciente o inconscientemente los beneficios que no tienen valores financieros concretos obvi...
Leer más

12.2 TIPOS DE MAPAS

Imagen
Muchos enfoques para la realización de beneficios reconocen ahora la necesidad de algún tipo de mapeo. El hilo conductor de los siguientes capítulos se basa en un enfoque que ha sido ampliamente probado en una variedad de entornos y sustenta las ideas en MSP. Es un proceso poderoso y completo para determinar los requisitos, tanto para los habilitadores como para los cambios comerciales, y por lo tanto, para determinar el alcance del cambio. El mapeo se construye en tres etapas: Creación de un mapa estratégico de objetivos vinculados. Los objetivos se determinan a partir de la visión, si existe, o de los impulsores del cambio. Suelen surgir de una combinación de solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Una vez creado, el mapa estratégico se utiliza para determinar los objetivos que definen los límites de la iniciativa de cambio potencial, generalmente denominados objetivos delimitadores. La iniciativa de cambio suele ser un programa, aunque puede ser un proyecto independiente. E...
Leer más

1.2 GESTIÓN DE REALIZACIÓN DE BENEFICIOS

En la década de 1970 trabajaba para BP como director de proyectos. Era consciente de que se estaban desarrollando muchas técnicas para mejorar la gestión del proyecto, generalmente la entrega del sistema de TI, pero que se estaba prestando poca atención a la gestión del cambio empresarial y casi ninguna atención a la gestión de los beneficios. Los proyectos generalmente se consideraban exitosos si la tecnología se entregaba según las especificaciones, preferiblemente a tiempo y dentro del presupuesto. El seguimiento del impacto en el rendimiento empresarial era incompleto o inexistente. Entonces, en la década de 1980, presenté la idea de administrar los beneficios, incluido el término "administración de beneficios", y comencé a desarrollar un enfoque con las herramientas y técnicas adecuadas. En 1986 dejé BP y creé Sigma para compartir este enfoque con otras organizaciones y brindar servicios de consultoría para ayudarlas a aplicar el enfoque a proyectos, programas y carteras...
Leer más