4.2 TALLER PARA DEFINIR Y MAPEAR OBJETIVOS

Es probable que la fase 1 requiera un taller de medio día con representantes de alto nivel de las partes interesadas clave.

Los gerentes a menudo tienen diferentes puntos de vista sobre por qué se está introduciendo un cambio en particular, y esto puede ser cierto incluso cuando ya existe un programa establecido y un caso comercial documentado. Esta diversidad suele ser indicativa de uno o más de los siguientes:

Los gerentes tienen diferentes antecedentes y aspiraciones.

Los casos de negocio solo se ven como una justificación y no como una descripción del objetivo final y la dirección requerida

Hay demasiados objetivos para asimilarlos fácilmente

Algunos de los llamados objetivos responden a la pregunta "cómo" y no a la pregunta "por qué"

Los objetivos, incluso si se comprenden, no pertenecen a todo el equipo de gestión.

Para abordar estos problemas y establecer el alcance de la iniciativa de cambio, se recomienda el siguiente proceso de taller. Utilizando este enfoque y siempre que haya una buena participación representativa de las partes interesadas, el taller debería permitir la determinación, el refinamiento y el acuerdo de un conjunto de objetivos genuinos, que son propiedad de todo el equipo de gestión.

El proceso comienza con una pregunta abierta relacionada con el alcance o la visión amplia, si ya está definida, por ejemplo: '¿Por qué queremos mejorar el manejo de documentos?' Siempre es una pregunta de 'por qué' y no debe implicar o incluso insinuar una solución. Por lo tanto, "¿Por qué queremos un nuevo sistema de gestión de documentos?" No sería una pregunta adecuada.

Si es probable que algunos participantes del taller sientan que no hay necesidad de cambio, el facilitador debe armarse con evidencia para refutar este punto de vista, por ejemplo, si la pregunta probable es: '¿Por qué necesitamos mejorar el servicio al cliente?', Entonces Debe haber evidencia de quejas de los clientes, pérdida de ventas y mala prensa. Esto podría discutirse en la primera parte del taller o distribuirse de antemano como parte de cualquier sesión informativa previa al taller.

Se pide a los participantes del taller que escriban cuatro o cinco respuestas breves a la pregunta "por qué" elegida. Luego, las tarjetas se agrupan en torno a temas comunes en un tablero de visualización grande y se escribe una tarjeta de resumen para cada grupo. Las tarjetas de resumen se escriben como objetivos de mejora, donde un objetivo es una respuesta a la pregunta "por qué" y define el propósito, la dirección y el objetivo. Se recomienda que cada objetivo se escriba comenzando con la palabra "para". Las tarjetas azules se utilizan normalmente para los objetivos. (Para obtener más detalles sobre estas convenciones, consulte el Capítulo 10.)

Este proceso generalmente da como resultado entre 10 y 15 (y ocasionalmente hasta 20) objetivos. Por razones prácticas, tanto dentro del programa como para una comunicación más amplia con las partes interesadas, es extremadamente importante centrarse en un conjunto mucho más pequeño, generalmente entre dos y cuatro objetivos. El siguiente paso es identificar el conjunto reducido de objetivos más apropiado.

Podría ser tentador utilizar la experiencia de los principales interesados ​​y pedirles que voten sobre la lista corta de objetivos. Este sería un proceso sensato si todos los objetivos originales fueran independientes entre sí, pero rara vez es así.

Luego, las cartas de objetivo se colocan en un tablero nuevo en un diagrama de relación de causa y efecto, denominado mapa de estrategia (ver Figura 4.1), con el objetivo final en el lado derecho.

El mapa estratégico de la Figura 4.1 se desarrolló con un equipo de alta gerencia de uno de los bancos principales y se relaciona con una iniciativa de cambio propuesta para integrar BRM en todo el banco.

La creación de mapas robustos de alta calidad no es un ejercicio trivial y requiere habilidad y experiencia. Como resultado, el Capítulo 12 está dedicado a la cartografía.

Para pasar de los diez objetivos iniciales, ilustrados en la Figura 4.1, a un conjunto de dos, tres o cuatro objetivos 'delimitadores', es importante considerar las responsabilidades de dos personas clave: el director del programa y la persona que proporciona la financiación, el patrocinador. .

Teniendo en cuenta el objetivo de extrema derecha en la Figura 4.1, "Para aumentar el valor para los accionistas", sería claramente inapropiado responsabilizar al gerente del programa por lograrlo, por lo que queda fuera del alcance del programa. De manera similar, el patrocinador consideraría que el objetivo "Aumentar la comprensión de BRM" es totalmente inadecuado como objetivo final y no sancionaría la financiación solo para lograrlo.

Si ahora continuamos con la evaluación, trabajando con todos los objetivos de la Figura 4.1 de derecha a izquierda y aplicando el mismo tipo de consideraciones, llegamos con bastante rapidez a los siguientes tres objetivos, para delimitar el alcance y resumir el propósito del programa:

Crear y mantener una cartera óptima

Para aumentar el ROI del programa

Avanzar hacia una cultura más centrada en los beneficios.

Estos son los más a la derecha que el administrador del programa aprobaría, en términos de responsabilidad por los logros, y están lo suficientemente lejos a la derecha para que el patrocinador esté preparado para financiarlos. La Figura 4.2 destaca los objetivos delimitadores y los límites del programa.

Idealmente, los tres objetivos delimitadores resaltados en la Figura 4.2 serían mutuamente independientes y, por lo tanto, aparecerían uno debajo del otro en el diagrama. Sin embargo, esto no suele ser posible.

Si hay dificultades para acordar un conjunto de objetivos delimitadores, puede ser útil ponderar primero los caminos en al menos la parte derecha de la Figura 4.1 (ver secciones 6.3 y 12.3).

Todo el proceso debe facilitarse y el equipo de gestión debe intervenir en cada etapa.

Si bien el propósito principal de la creación del mapa estratégico es la determinación y el acuerdo de los objetivos delimitadores, el mapa no debe descartarse una vez determinados estos objetivos. Sigue representando un camino válido para el logro de estos objetivos y el impacto consecuente que puedan tener. El mapa sería valioso para el equipo del programa y puede formar un adjunto útil para un caso de negocios. También sería de interés para la junta de la cartera, que tiene la responsabilidad de gestionar activamente toda la cartera.

Los objetivos delimitadores normalmente contribuirán a uno o más objetivos finales y / o una visión cuyo cumplimiento total está más allá de la responsabilidad del director del programa, pero que, sin embargo, describe la razón última para emprender el programa. La Figura 4.3 vincula los objetivos delimitadores con una visión.

Además de acordar los objetivos delimitadores, los participantes del taller deben estar comprometidos con su logro y apoyar la exploración continua del programa potencial.