2 Requisitos para la realización efectiva de beneficios

 2.1 PRIMERO LO PRIMERO

En general, el sentido común sugiere que debe saber adónde quiere llegar antes de partir, pero este tipo de pensamiento, lamentablemente, no siempre es evidente en la gestión de proyectos y programas. No es inusual encontrar organizaciones que comienzan con una solución (un nuevo sistema y una nueva tecnología) y luego buscan beneficios para justificar la inversión. Esto se conoce generalmente como una mentalidad de "carro antes que el caballo" (ver Figura 2.1).

Tres razones comunes para la mentalidad del carro antes que el caballo son:

Los facilitadores (el carro), como los edificios, la tecnología, los sistemas, etc., tienden a ser muy físicos y tangibles, por lo que es más fácil concentrarse en ellos que en muchos de los beneficios.

Los vendedores y los medios venden facilitadores en lugar de beneficios.

Existe la percepción, no siempre válida, de que el principal componente del gasto estará asociado a los facilitadores. El cambio empresarial necesario para incorporar los habilitadores a menudo no se identifica ni se calcula por completo.

Aunque estas razones pueden ser comprensibles, esta mentalidad a menudo puede resultar en resultados desastrosos (vea el siguiente ejemplo).

Para muchas organizaciones se requiere un cambio fundamental de cultura, y esto puede llevar varios años (ver Capítulo 16). Durante esta transición, es posible que se requiera una versión modificada del proceso descrito en esta publicación.

Ejemplo

Una multinacional de primer nivel invirtió en un nuevo sistema financiero, que se implementará en toda la organización. La atención se centró en el habilitador, el nuevo sistema, y ​​el director de TI fue recompensado generosamente por implementar el sistema a tiempo y dentro del presupuesto. Desafortunadamente, no todo funcionó como se esperaba y pasaron casi cinco meses antes de que la empresa pudiera facturar a los clientes por los productos y servicios que estaba proporcionando. La empresa se enfrentó a la quiebra. Logró sobrevivir, pero a un costo considerable.

"Tener éxito" es un objetivo común de la mayoría de las personas y organizaciones, pero a menudo no existe un entendimiento común o compartido de cómo se ve el éxito. Para algunos, puede significar entregar el facilitador (por ejemplo, el sistema de TI - 'carro antes que el caballo'), para otros, el enfoque estará en satisfacer las condiciones (por ejemplo, a tiempo y dentro del presupuesto), y para otros será lograr lo último meta: cumplir la visión o los objetivos.

El marco que se muestra en la Figura 2.2 (que también destaca las principales entidades de BRM) puede ayudar en la articulación del éxito y es probable que conduzca a un resultado más holístico y valioso al:

Definiendo a dónde queremos llegar

Determinar la mejor forma de llegar

Gestionar todos los cambios para llegar allí

Demostrando que hemos llegado.

Aunque puede que no siempre sea posible definir el destino antes de partir, en general es útil comenzar con una idea razonable de cómo se ve el éxito. El proceso BRM, que es flexible e iterativo, puede agregar detalles a lo largo del camino.

"Adónde quieres llegar" se define mejor mediante una declaración de visión o al menos algunos objetivos claros, respaldados por un conjunto de beneficios. Decidir cuál es la mejor ruta hacia el éxito implica:

Determinar el conjunto óptimo de habilitadores y cambios comerciales necesarios para brindar los beneficios requeridos. La integración de los habilitadores y los cambios comerciales brinda una imagen del estado futuro objetivo de la organización, al que MSP se refiere como el modelo.

Implementar los habilitadores y los cambios comerciales de manera óptima, incluida una secuencia centrada en los beneficios.

Identificar y minimizar el impacto de posibles perjuicios.

Demostrar que ha llegado implica:

Determinar un conjunto de medidas adecuado

Planificar la captura de cualquier métrica adicional que pueda requerir

Negociar objetivos y plazos adecuados para los beneficios.

Informar periódicamente sobre el progreso de estas medidas, al menos hasta que se hayan alcanzado los objetivos.

Este proceso para lograr el éxito se describe con más detalle en el Capítulo 3.