5.2 ANALIZAR E INVOLUCRAR A LAS PARTES INTERESADAS


Se realizó una evaluación inicial al principio de la Fase 1 y es de esperar que representantes de alto nivel de las principales partes interesadas participaran en el taller de la fase. Ahora, con una comprensión más clara del alcance del programa potencial, vale la pena reconsiderar las partes interesadas identificadas. Esto se puede hacer en dos partes: inicialmente al inicio de la fase para determinar a quién participar en los talleres de la fase y luego revisarse en los talleres para verificar que no se haya perdido a ningún interesado importante.


La participación de las partes interesadas es un proceso continuo que se ejecuta a lo largo del ciclo de vida del cambio y toma muchas formas. Un poderoso foro de participación es el taller, que también es una forma muy eficaz de recopilar la información necesaria para administrar el programa y obtener los beneficios. Por lo tanto, al planificar talleres, es importante buscar la mejor combinación de participantes. La combinación de invitados debe:


Cubrir la amplitud de la experiencia relevante para el alcance del taller: programa completo o solo un subconjunto de los objetivos delimitadores

Incluya a quienes piensan de manera estratégica y creativa

Incluya personas influyentes clave

Incluya cualquier oponente vocal al programa.

Debido a que habrá una gran cantidad de partes interesadas para la mayoría de los programas, es útil agruparlos en grupos manejables. Los criterios para la agrupación en clústeres son:


¿Recibirán beneficios similares?

¿Experimentarán desventajas similares?

¿Se verán afectados por cambios similares?

Los mapas mentales pueden ser útiles para representar los grupos (ver Figura 5.1).



Comentarios

Publicar un comentario

Entradas populares de este blog

7.3 VERIFICACIÓN DE LA ALINEACIÓN, LA CONSISTENCIA INTERNA Y EL EQUILIBRIO

Imagen
Vale la pena verificar si la clasificación de Cranfield Grid del programa, utilizada para verificar el saldo de la cartera en la Fase 1 (Figura 4.5), es consistente con la distribución de beneficios usando un marco similar. La figura 7.1 destaca una posible inconsistencia, aunque no infrecuente, entre la aplicación de las dos clasificaciones. Si la clasificación de inversión en la Figura 7.1 es correcta, entonces el gran premio debería ser un conjunto de beneficios estratégicos, que no se han identificado y, por lo tanto, es muy poco probable que se obtengan. Esto pone de relieve una enorme oportunidad perdida y una inversión en gran parte desperdiciada, una situación demasiado común. Esta desafortunada situación es generalmente el resultado de: Falta de participación de las partes interesadas más adecuadas, aquellas que piensan de manera creativa y estratégica. Las partes interesadas filtran consciente o inconscientemente los beneficios que no tienen valores financieros concretos obvi...
Leer más

12.2 TIPOS DE MAPAS

Imagen
Muchos enfoques para la realización de beneficios reconocen ahora la necesidad de algún tipo de mapeo. El hilo conductor de los siguientes capítulos se basa en un enfoque que ha sido ampliamente probado en una variedad de entornos y sustenta las ideas en MSP. Es un proceso poderoso y completo para determinar los requisitos, tanto para los habilitadores como para los cambios comerciales, y por lo tanto, para determinar el alcance del cambio. El mapeo se construye en tres etapas: Creación de un mapa estratégico de objetivos vinculados. Los objetivos se determinan a partir de la visión, si existe, o de los impulsores del cambio. Suelen surgir de una combinación de solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Una vez creado, el mapa estratégico se utiliza para determinar los objetivos que definen los límites de la iniciativa de cambio potencial, generalmente denominados objetivos delimitadores. La iniciativa de cambio suele ser un programa, aunque puede ser un proyecto independiente. E...
Leer más

1.2 GESTIÓN DE REALIZACIÓN DE BENEFICIOS

En la década de 1970 trabajaba para BP como director de proyectos. Era consciente de que se estaban desarrollando muchas técnicas para mejorar la gestión del proyecto, generalmente la entrega del sistema de TI, pero que se estaba prestando poca atención a la gestión del cambio empresarial y casi ninguna atención a la gestión de los beneficios. Los proyectos generalmente se consideraban exitosos si la tecnología se entregaba según las especificaciones, preferiblemente a tiempo y dentro del presupuesto. El seguimiento del impacto en el rendimiento empresarial era incompleto o inexistente. Entonces, en la década de 1980, presenté la idea de administrar los beneficios, incluido el término "administración de beneficios", y comencé a desarrollar un enfoque con las herramientas y técnicas adecuadas. En 1986 dejé BP y creé Sigma para compartir este enfoque con otras organizaciones y brindar servicios de consultoría para ayudarlas a aplicar el enfoque a proyectos, programas y carteras...
Leer más