6.3 REQUISITOS DE FINALIZACIÓN Y COSTOS

Al final de la Fase 2, se debería haber identificado y consolidado un conjunto completo de requisitos (facilitadores y cambios comerciales) en todo el conjunto de BDM.

Ahora es necesario seguir trabajando en estos cambios necesarios para:

Decidir cuáles se incluirán en el programa propuesto

Especifícalos con mayor detalle

Les costó

Planificar la gestión de los cambios, abarcando el diseño, construcción / adquisición e implementación.

Este es un proceso muy iterativo ya que el costo puede ser uno de los criterios para excluir un requisito. Sin embargo, es una pérdida de tiempo dedicar tiempo a especificaciones detalladas y costos para aquellos requisitos que claramente quedarán excluidos.

6.3.1 Decidir qué se debe incluir en el programa

El primer paso debería ser eliminar:

Cualquier habilitador o cambio comercial que esté claramente fuera del alcance.

Cualquier habilitador o cambio comercial que esté siendo implementado por otro programa o proyecto.

Al decidir qué se debe incluir y elegir entre las opciones, vale la pena considerar el proceso de ponderación y puntuación que se describe en la sección 12.3. Como mínimo, esto destacará la importancia relativa de los beneficios en el lado izquierdo del mapa de beneficios (ver Figura 6.2).

Las ponderaciones (aportaciones porcentuales en los enlaces) se aplican trabajando de derecha a izquierda de los mapas de beneficios. Se aplica una puntuación teórica (por ejemplo, 1.000) al objetivo y luego se calculan las puntuaciones de los beneficios aplicando las ponderaciones, trabajando de nuevo de derecha a izquierda. Esto clasifica efectivamente los beneficios en términos de su contribución al objetivo delimitador de la derecha.

Esta técnica puede ser extremadamente útil para priorizar y elegir entre opciones, pero siempre debe usarse junto con otras consideraciones. Sin embargo, requiere mapas de buena calidad y la participación adecuada de las partes interesadas para determinar un conjunto acordado de ponderaciones. Siempre que sea posible, las ponderaciones deben tener en cuenta cualquier evidencia sólida relevante.

En la Figura 6.2, se aplicaron ponderaciones a un mapa de beneficios que resaltaba en qué beneficios enfocarse. Sin embargo, si las ponderaciones se aplican a un BDM en su lugar y continúan hasta los habilitadores y cambios, se puede realizar un análisis más preciso de las opciones (como en el siguiente ejemplo).

Consulte la sección 12.3 para obtener más información sobre la ponderación.

Una gran organización del sector público se embarcó en un importante programa de transformación, comenzando con una fuerte inversión en la aplicación del pensamiento lean. Esto dio como resultado la identificación de varios cientos de oportunidades de mejora, muchas más de las que la organización podía aportar o financiar, y la organización no sabía en cuáles invertir.

Posteriormente aplicó BRM, con sus técnicas de mapeo y ponderación, y pudo priorizar y luego implementar las mejoras que generarían el mayor valor y harían la mayor contribución a su estrategia.

En la sección 12.3 se ofrecen más detalles sobre este caso.

6.3.2 Especificación más detallada

Todo el proceso de finalización de los requisitos requiere la participación continua de las partes interesadas para garantizar que los resultados se ajusten a su propósito. Para asegurar una eventual transición sin problemas a los negocios habituales, estos requisitos deben analizarse y presentarse desde varias perspectivas diferentes. Las principales perspectivas y los documentos que las describen son:

Objetivos que cumplirán y los beneficios que obtendrán - BDM

Funciones organizativas o ubicaciones: plano

Especificación al proveedor: ITT o RFP

Partes interesadas afectadas: perfiles de las partes interesadas (consulte la sección 6.2).

Mapas de dependencia de beneficios

Los BDM ya se han descrito y hay más detalles en la sección 12.2. Muestran cómo los habilitadores planificados y los cambios comerciales generarán los beneficios y, en última instancia, los objetivos del programa. Al final de la Fase 2, estos mapas deberían haberse refinado con entidades duplicadas consolidadas. Un análisis más detallado determinará qué partes del mapa están fuera de alcance y qué cambios están siendo implementados por otras iniciativas.

Los cambios restantes deberían formar la base del plan (una versión preliminar del cual se habría producido en la Fase 2).

Plano

El plano es una descripción del estado comercial futuro que el programa debe entregar para cumplir la visión, lograr los objetivos y obtener los beneficios. Puede haber muchas visiones diferentes de este estado futuro, aunque cada una debería mostrar cómo los facilitadores se integrarán con los cambios comerciales. El estado futuro puede considerarse:

Por unidad funcional, describiendo los estados antes y después

Por unidad geográfica, describiendo los estados antes y después

Por objetivo: el BDM.

La descripción del esquema, desarrollada en la Fase 2, se completará en esta fase a medida que se finaliza el alcance, se identifican las dependencias entre programas y se priorizan y seleccionan las opciones. Esto debe completarse antes de emitir ITT para la entrega de habilitadores específicos.

Invitación a licitar o solicitud de propuesta

Los ITT y RFP necesitan una especificación precisa de los requisitos para que los proveedores puedan ofrecer buenas cotizaciones y facilitar el análisis de las licitaciones. También es probable que el detalle se convierta en la base de un contrato legal.

Al evaluar las respuestas, es importante relacionar la funcionalidad, en particular cualquier que esté por encima de lo solicitado, con los beneficios (consulte la sección 7.4).

6.3.3 Costeo de los cambios

Los costos de los cambios deberán determinarse en preparación para el caso comercial. Esto debe incluir tanto los costos de los habilitadores propuestos como los cambios comerciales requeridos, incluso si se financiarán de manera diferente. Es posible que algunos costos deban ser estimados, hasta que se hayan recibido las respuestas a los ITT.

Probablemente sea importante no solo determinar los costos totales, sino también el panorama del flujo de efectivo, que muestra el gasto real probable por mes o trimestre.

6.3.4 Planificación de la gestión de los cambios

Los recursos deben organizarse de la manera más eficiente y eficaz para entregar el plan y, en última instancia, los beneficios y los objetivos. Aunque la estructura de entrega dependerá de la combinación de requisitos definidos, generalmente funciona mejor cuando los habilitadores son entregados por proyectos y la mayoría de los cambios comerciales se gestionan y se entregan a nivel de programa.

Ciertamente, la división de responsabilidades entre los proyectos componentes y el programa deberá definirse claramente, y esto debería incluir cómo se coordinará el cambio empresarial y cómo se gestionarán los proveedores externos. Esta estructura general, incluidos los proyectos componentes y los tramos, debe documentarse en el documento de definición del programa como parte de las recomendaciones para la revisión de final de fase.