6.7 DEVELOPING THE BUSINESS CASE

 


Realizing benefits involves change, and change requires investment, which will need to be justified – this is normally through a business case. The purpose of the business case is to:

  • Check that the anticipated return is worth the proposed outlay
  • Check that the level of risk is appropriate
  • Check the contribution to business strategy
  • Check that the proposed investment is worthwhile, relative to other investment options
  • Provide the key consolidated information to enable the SRO, and the programme manager on behalf of the SRO, to manage the change towards the realization of the benefits.

The programme manager should lead in the creation of the business case, with support from the benefit facilitator and the business change manager, and significant engagement of stakeholders from the business community.

The business case is a further development of the programme brief (or strategic outline case) but with reasonably firm details, including figures for costs and benefits. It will draw heavily on the content of the BRP and the programme definition document. It is therefore a matter of organizational preference as to whether all three documents are presented to the end-of-phase review board (see section 3.3), thus keeping the business case slim, or cutting and pasting significant parts of the feeder documents into the business case and then only presenting a single document to the review board. See Chapter 14 for further information on documentation.

The suggested minimum content for the business case is:

  • A strategy map of objectives, perhaps linked to a vision.
  • A matrix showing the programme’s expected contribution to the business strategy.
  • Expected benefits linked to the necessary transformation and change – through pointers to the maps, which could be included as attachments. This description of how the benefits are to be achieved should be a fundamental part of every business case, although it is often missing.
  • The overall risk profile, indicating the major risks to blueprint delivery and benefit realization.
  • Estimated costs and timescale.
  • The net value of the programme – the difference between the predicted benefit values (financial and non-financial) and the anticipated costs (financial and non-financial), displayed by time period.
  • The net present value (NPV) computed from the financial benefit values and costs.
  • The NPV computed from the financial and economic benefit values and costs.
  • Options that have been considered.
  • Portfolio fit, probably using the Cranfield Grid.

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