11.2 GESTIÓN DE LA CARTERA

La gestión de la cartera es la supervisión de la inversión de una organización en el cambio, principalmente sus programas y proyectos. Sus principales objetivos son:

Maximizar los beneficios obtenidos de la inversión en el cambio.

Para ayudar a entregar la visión y los objetivos de la organización de la manera más rentable posible.

Esto implicará crear y mantener la mejor cartera posible de proyectos y programas, y estimular un entorno en el que prosperarán y generarán los mayores rendimientos posibles para el negocio.

Esto se logra mejor con una junta de cartera de alto nivel respaldada por una oficina de cartera eficiente y eficaz. La junta de la cartera debe comprender un conjunto representativo de altos directivos, a menudo directores, de toda la organización. Cuando sea posible, muchos, si no todos, los SRO deben sentarse en este tablero (consulte la sección 4.5 del MSP).

Muchas organizaciones tienen una junta de este tipo, aunque a menudo con nombres alternativos que incluyen: Grupo directivo, Grupo patrocinador, Junta de cambio empresarial y Ejecutivo de gestión del cambio. A veces, esta junta tiene un enfoque limitado, como supervisar solo proyectos de TI. Es probable que esto conduzca a una gestión desequilibrada del cambio y puede que no garantice el compromiso suficiente de la comunidad empresarial dentro de la organización. Siempre que sea posible, esta junta debe considerar la gama completa de inversiones en cambio y no un subconjunto definido por tipo de inversión.

Sin embargo, se reconoce que las organizaciones muy grandes pueden necesitar más de un directorio de cartera, pero cuando sea necesario, debe separarse por función comercial en lugar de por tipo de cambio. Es posible que aún sea necesario un consejo general para garantizar la cohesión y la coordinación en toda la organización.

Las responsabilidades específicas de la junta de cartera deben incluir:

Asegurarse de que la misión, los objetivos y los valores de la organización estén definidos y comunicados claramente para que se comprenda bien el entorno en el que se encuentra la cartera.

Fomentar una cultura innovadora donde se identifiquen y promuevan nuevas ideas creativas para el cambio.

Definir el equilibrio de la cartera apropiado para la organización, quizás utilizando Cranfield Grid.

Asegurarse de que exista un enfoque común para BRM para garantizar la coherencia de las comparaciones tanto para la selección inicial como para el seguimiento continuo de las inversiones en la cartera. Idealmente, la metodología de la organización para la gestión de programas y proyectos debería integrarse en BRM. Donde existe, esto bien puede caer dentro del ámbito del centro de excelencia de la organización.

Monitoreo regular y activo de la cartera para garantizar que solo se agreguen las inversiones más adecuadas a la cartera y que los programas y proyectos se eliminen de la cartera si no están funcionando o cuando las prioridades han cambiado.

Por lo tanto, los programas y proyectos dependen de la junta de cartera para su propia existencia y los administradores de los programas, y cualquier proyecto que no forme parte de un programa, informan efectivamente a la junta de cartera.

En el Capítulo 15 se ofrece una consideración más detallada de la gestión de carteras.