11.3 GESTIÓN DEL PROGRAMA

 

Una junta del programa, compuesta por representantes de alto nivel de las principales partes interesadas, dirigirá y apoyará el programa bajo los auspicios del director del programa, que normalmente sería un miembro ex-oficio de la junta del programa. Esta junta normalmente estaría presidida por el SRO. Los programas extremadamente grandes pueden requerir un director de programa además de un director de programa.

Además de su trabajo diario, un SRO es con frecuencia el SRO de varios programas y, como resultado, solo puede actuar a tiempo parcial (pero normalmente no menos de medio día por mes). En vista de la naturaleza a tiempo parcial de la función de SRO, el gerente de un programa de cualquier tamaño o importancia normalmente sería a tiempo completo.

Por lo tanto, el administrador del programa actúa en nombre del SRO para garantizar que los cambios se diseñen e implementen de manera adecuada y que los beneficios planificados se realicen realmente. Las responsabilidades específicas incluyen:

Asegurar que haya un objetivo final claro, expresado como una visión o un conjunto de objetivos específicos y respaldado por un conjunto de beneficios.

La determinación de los cambios requeridos, quizás con opciones clasificadas.

El desarrollo del plan: una imagen del estado comercial futuro necesario para garantizar que se logren la visión, los objetivos y los beneficios.

La especificación de las partes detalladas del plan: facilitadores y cambios comerciales

La construcción / adquisición de los habilitadores

La implementación de los habilitadores y los cambios comerciales y la transición a los negocios como de costumbre.

La realización de los beneficios

Establecer, dentro de la comunidad empresarial, un mecanismo de seguimiento y notificación de beneficios.

Para ejercer esta responsabilidad, el director del programa contará con el apoyo de uno o más directores de proyecto, cada uno responsable de la adquisición e implementación de uno o más habilitadores, y un director de cambio empresarial, responsable de coordinar y supervisar el cambio empresarial. Es probable que gran parte del cambio empresarial necesario se produzca en un gran número de unidades de negocio diferentes. Por lo tanto, para garantizar una gestión fluida y eficaz del cambio, es posible que el gerente de cambio empresarial necesite contratar, dentro de cada unidad de negocio, un campeón del cambio.

Un campeón de cambio generalmente tendrá un trabajo de tiempo completo con poca capacidad libre. Por lo tanto, su papel será el de un embajador o evangelista, y no el de un directivo.

Para programas más grandes, el gerente de cambio empresarial a menudo tendrá un rol de tiempo completo, coordinando, influyendo y apoyando el cambio en una serie de unidades organizativas, a menudo en toda la organización y, a veces, también fuera de ella. Para proyectos independientes y programas más pequeños, el rol del gerente de cambio empresarial puede incorporarse al del gerente del programa o del proyecto.

Si el gerente de cambio empresarial está apoyando al gerente del programa, debe informar directamente al gerente del programa, como se indica en la Figura 11.1. De esta manera, la responsabilidad del éxito del programa recae en una sola persona de tiempo completo, el director del programa, en nombre del SRO. También significa que para un solo programa, el SRO solo tiene una persona que le informa.

Algunas estructuras de programas tienen al gerente de cambios comerciales al mismo nivel que el gerente del programa, ambos reportando al SRO. En la mayoría de las situaciones, por las razones descritas en el párrafo anterior, debe haber una sola línea de responsabilidad (como en la Figura 11.1). Sin embargo, si la amplitud del cambio va mucho más allá de la esfera de influencia del gerente del programa pero dentro de la influencia del SRO, entonces una línea directa de informes del gerente de cambio empresarial al SRO puede ser útil. MSP permite cualquier línea de informes, aunque tiene preferencia por los informes dobles al SRO.

Durante el transcurso del programa, el administrador del programa, junto con el administrador de cambios comerciales, deberá identificar a los propietarios de los beneficios para los beneficios, donde un propietario de los beneficios es la persona responsable de la realización de un beneficio en particular. La mayoría de los propietarios de beneficios se ubicarán dentro de la comunidad empresarial e, idealmente, tendrán un interés personal en la realización de sus beneficios. Su función continuará más allá de la vida del programa.

El apoyo adicional para el programa proviene de la oficina del programa, si existe. Existe una clara distinción entre la oficina de cartera, que analiza toda la cartera de programas y proyectos en apoyo de la junta de cartera, y la oficina de programas, que sirve a un solo programa y es parte de la estructura del programa. En ocasiones, ambas oficinas se denominan oficinas de gestión (PMO) y, a veces, oficinas de apoyo (PSO).

Todos los roles relacionados con el programa anteriores entran en vigencia dentro de la vida de un programa y cesarán, excepto para los propietarios de beneficios, una vez que se cierre el programa. Si el cierre del programa se retrasa hasta que se hayan realizado todos los beneficios, entonces el papel de los propietarios de los beneficios también cesaría al cierre del programa. Sin embargo, este cierre diferido generalmente se consideraría poco práctico.

Otro rol que apoya al administrador del programa, pero que existe antes de que el programa entre en vigor, es el de facilitador de beneficios. Este rol desafía y apoya a los roles del programa que son responsables de la realización de los beneficios: el SRO, el administrador del programa, el administrador del cambio comercial y los propietarios de los beneficios. Ha sido implementado con éxito por muchas organizaciones durante los últimos 20 años, a menudo convirtiéndose en el centro de excelencia para BRM, y tiene una ubicación ideal dentro de la oficina de administración de carteras.

Este rol se recomienda en MSP, donde se lo conoce como administrador de realización de beneficios. Sin embargo, existe un riesgo real de que si la función se denomina gerente de realización de beneficios, los responsables de los beneficios (SRO, gerente de programa, gerente de cambio empresarial y propietarios de beneficios) puedan abdicar de su responsabilidad ante el gerente de realización de beneficios.

Otra estructura organizativa que se ha empleado, con buenos resultados, en algunos grandes programas gubernamentales se ilustra en la Figura 11.2.