Para priorizar la inversión y la actividad, se pueden ponderar las trayectorias de estos mapas. Esta se realizaría trabajando progresivamente de derecha a izquierda, aplicando ponderaciones porcentuales a los recorridos. El porcentaje describe la importancia relativa de la contribución de la entidad de su izquierda a la entidad de su derecha, teniendo en cuenta la importancia intrínseca y el margen de mejora. La distribución porcentual puede usarse como un indicador del grado de énfasis o enfoque (incluso el presupuesto) que se invertirá para lograr la entidad requerida: objetivo o beneficio.
Una vez que se completa el proceso de ponderación, se puede calcular un puntaje para cada beneficio dando un puntaje inicial (generalmente un número redondo grande como 1,000) al objetivo delimitador, y luego realizando la aritmética necesaria, trabajando de derecha a izquierda, para calcular los puntajes para las otras entidades. Este proceso de puntuación se puede realizar para un solo mapa o para el conjunto completo de mapas de un programa. En el último caso, la puntuación inicial se introduciría en el extremo derecho del mapa de estrategia y el cálculo podría luego descender automáticamente en cascada a través de los mapas. La figura 12.6 ilustra cómo funciona esta cascada para un mapa de estrategia a un mapa de beneficios para uno de los tres objetivos delimitadores.
En la Figura 12.6, las puntuaciones de los beneficios del lado izquierdo son muy diferentes entre sí. Esto brinda orientación inmediata sobre dónde concentrar las energías en el lado izquierdo y, por lo tanto, puede ayudar al proceso de priorización.
Aunque esta técnica es extremadamente útil, es solo una guía amplia. Debe usarse con precaución y no solo. No es una ciencia rigurosa y depende de la calidad del mapa subyacente y de la consistencia con la que se determinan los porcentajes. Ambos deben realizarse en un taller con las partes interesadas pertinentes.
Ejemplo
Una gran organización del sector público, con la intención de realizar una transformación interorganizacional significativa, invirtió mucho en el pensamiento lean. Identificó varios cientos de oportunidades de mejora, muchas más de las que tenía los recursos para emprender. Tiene dificultades para saber qué mejoras emprender y cuándo, y en particular qué se necesita para lograr la estrategia de la organización.
Posteriormente aplicó BRM, creando un conjunto de ocho BDM vinculados a un mapa estratégico de alto nivel, asegurando que los beneficios contribuirían a la estrategia de la organización. Las oportunidades de mejora previamente identificadas aparecieron en los BDM, junto con algunos requisitos de cambio recientemente identificados.
Luego, cada uno de los BDM fue ponderado por las partes interesadas relevantes a su tema y el equipo superior ponderó el mapa estratégico de alto nivel. Luego se le dio una puntuación teórica de 10,000 al objetivo más a la derecha en el mapa de estrategia, y la aplicación de aritmética simple produjo puntajes para cada una de las oportunidades de mejora. Algunas mejoras tuvieron puntajes tan bajos como 1, 2 y 3 mientras que otras tuvieron puntajes de 150, 200, 330, etc. Esto permitió a la organización priorizar las mejoras, confiando en su contribución a la estrategia y el valor que generarían.
Para aplicar esta técnica de esta manera, es importante asegurarse primero de que si se requieren tanto un facilitador como un cambio empresarial para mejorar el valor de un beneficio, entonces estén vinculados en secuencia; si cualquiera de ellos por sí solo puede resultar en una mejora en el beneficio, entonces deben vincularse en paralelo. Las dos opciones se ilustran en la Figura 12.7.
En la opción (a) es mejor tratar la combinación de habilitador-cambio empresarial como una sola entidad. Por lo tanto, con el fin de calcular puntuaciones de mapa significativas, puede otorgar al enlace del habilitador al cambio de negocio una ponderación del 0% o darle un 100% siempre que la ponderación en el enlace entre el cambio de negocio y el beneficio se reduzca a 50% de lo que sería de otra manera.
Si los caminos en el mapa de estrategia y los BDM relacionados están todos ponderados, y se da una puntuación teórica al lado derecho del mapa de estrategia, digamos 10,000, entonces las puntuaciones se pueden calcular para todas las entidades en todos los mapas aritméticamente aplicando las ponderaciones porcentuales. La figura 12.8 es un ejemplo de cómo esto podría aplicarse a un programa del NHS para mejorar la utilización del quirófano.
Si se pondera un mapa de beneficios antes de que se agreguen los habilitadores y los cambios, entonces cuanto más a la izquierda vaya, menos estricto deberá cumplir con el criterio de suficiencia (es decir, ponderaciones que se suman al 100%), ya que cualquier déficit o brecha puede ser llenado por un facilitador o un cambio.
Si existe un presupuesto para el programa, este valor se puede aplicar al mapa estratégico en lugar de la puntuación teórica. Esto le da a cada habilitador y cambio de negocio su valor de referencia, que luego puede compararse con su costo probable. Si un facilitador sale con un valor de referencia de £ 25,000 pero es probable que solo cueste £ 5,000, se convierte en una "obviedad" y es un candidato claro para el plan del programa. Alternativamente, si su costo es de £ 100,000, es casi seguro que no es un candidato para el plan del programa, aunque antes de que se tome una decisión de rechazarlo, se deben examinar todas las implicaciones de no entregar el facilitador.
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