Esta sección resume una gama de clasificaciones de beneficios de uso frecuente, algunas de las cuales ya se han introducido en la Parte 2.
Hay varias razones por las que es útil clasificar los beneficios, que incluyen:
Comunicar y gestionar las expectativas
Analizar el impacto de un programa o proyecto
Simplificar la identificación de beneficios duplicados
Comprobación del equilibrio y la alineación
Evaluar el grado de transformación
Facilitando la gestión de carteras.
Las cinco clasificaciones más utilizadas son:
Por beneficiario
Por impacto empresarial
Por tipo de valor Sigma
Por categoría (agrupación familiar)
Por tipo de cambio.
10.2.1 Por beneficiario
Un resultado útil de los primeros talleres es una matriz de distribución de beneficios que muestra los beneficios y desventajas por parte de las partes interesadas afectadas. En la Figura 5.6 se dio un ejemplo.
La Figura 5.6 es útil para comprender la distribución de beneficios y contrabeneficios por parte de las partes interesadas y resalta las áreas problemáticas potenciales, donde las partes interesadas pueden no estar lo suficientemente motivadas para participar en el proceso y gestionar el cambio empresarial que corresponde a su área. Una vez resaltado, será importante dedicar tiempo a estas partes interesadas para explorar su percepción de los inconvenientes que sienten que experimentarán.
Si bien la mayoría de los contrabeneficios se basan en la realidad, la percepción de esta realidad puede ser exagerada o distorsionada; por ejemplo, en la Figura 5.6, los usuarios comerciales se sienten negativos por el esfuerzo adicional que ahora se les pide que inviertan en talleres de beneficios. Si bien es cierto que se les pide que dediquen tiempo para concentrarse en los beneficios, que es algo que no hicieron en el pasado, es probable que les ahorre mucho tiempo más adelante en el ciclo de vida, por lo que es posible que no haya aumento general del esfuerzo. Además, les proporcionaría un resultado mucho mejor.
10.2.2 Por impacto empresarial
Hay muchas formas de evaluar el impacto empresarial, pero las dos evaluaciones que se aplican con mayor frecuencia utilizan tres y cuatro categorizaciones de beneficios, respectivamente.
La primera categoriza los beneficios según su contribución a:
Mejora interna: por ejemplo, beneficios de eficiencia
El crecimiento de la organización
Reducción de riesgos para la organización.
El segundo se basa en Cranfield Grid y categoriza los beneficios según la definición en cuatro cuadrantes (ver Figura 4.5).
Además de utilizar la plantilla de la Figura 4.5 para clasificar y verificar la alineación y el equilibrio, también se puede utilizar para ayudar a identificar los beneficios. En MSP hay un ejemplo de esta cuadrícula que se utiliza para análisis de nivel superior.
10.2.3 Por tipo de valor Sigma
A menudo se hace referencia a los beneficios como tangibles o intangibles, duros o blandos, cuantificables o cualitativos; sin embargo, no parece haber una comprensión uniforme de lo que realmente significan estas palabras. Además, el lenguaje implica en cada instancia que solo hay dos estados. De hecho, existe un espectro de tipos de valor de beneficio y el uso de solo dos palabras ignora la información de distinción útil.
Con solo dos tipos, si las organizaciones prestan poca o ninguna atención al segundo tipo de beneficio y utilizan una definición estrecha para el primer tipo, es probable que se ignoren una gran cantidad de beneficios valiosos, lo cual es un problema grave pero común.
Una forma eficaz de abordar estos problemas es adoptar la clasificación de tipos de valores Sigma ilustrada en la Figura 10.1. Los siete estados en este marco superan la ambigüedad y la franqueza de las opciones de dos estados, aclaran la distinción entre tangible e intangible y la separan de la distinción entre financiero y no financiero.
Para que un beneficio sea financiero, debe describir un aumento del dinero que entra por la puerta o una disminución del dinero que sale por la puerta. Otras distinciones distorsionan la verdad y conllevan un riesgo significativo, lo que a menudo resulta en confusión e inversión en vano.
Este marco se puede aplicar tanto a los beneficios como a las medidas. Se ha utilizado de manera eficaz, a menudo en el contexto de un caso de negocio, por muchas organizaciones durante los últimos 20 años y se incluyó en la edición 2007 de MSP (Tabla 7.2).
Hay un impulso frecuente, tanto en el sector público como en el privado, para tratar de poner un valor financiero a la mayoría, si no a todos, los beneficios, pero esto puede ser extremadamente peligroso. Para entender por qué esto podría ser peligroso, consideremos el beneficio "menos pasos en un proceso". Este es un beneficio no financiero que se mediría por el número de pasos del proceso. Esta medida puede tener una línea de base (digamos 50 pasos), un valor objetivo o predicho (digamos 35 pasos) y una escala de tiempo de mejora (digamos 18 meses). Por tanto, el valor del beneficio es de 15 pasos menos.
Con frecuencia, la gente dirá que es posible poner un valor económico a este beneficio. El mapa de beneficios parciales (ver Figura 10.2) nos ayuda a explorar el pensamiento detrás de esta afirmación. En este mapa, basado en la definición anterior, los dos únicos beneficios financieros están resaltados en un sombreado más oscuro.
Cuando las personas afirman que se puede otorgar un valor financiero al Beneficio 1, generalmente están pensando en el camino desde el Beneficio 1 hasta los Beneficios 3 y 7 hasta el Beneficio 11. Hay cuatro razones importantes por las que no se debe otorgar un valor financiero al Beneficio 1:
La ruta prevista (desde el Beneficio 1 hasta los Beneficios 3 y 7 hasta el Beneficio 11) no debe asumirse dentro de un cálculo del valor del beneficio, sino que debe hacerse explícita y documentada para que luego no haya malentendidos sobre la intención.
El día en que se alcance el objetivo de "menos pasos" no será el mismo día en que se logre la "reducción de los costos salariales"; estos períodos podrían tener una diferencia de al menos seis meses. Cada beneficio debe tener su propio objetivo y escala de tiempo y ser monitoreado de forma independiente para asegurarse de que se logre.
Incluso si se reconocen los objetivos y los plazos separados, puede que no sea necesariamente una cuestión de esperar seis meses para obtener el beneficio financiero, puede haber actividad, como un cambio empresarial, que sea necesario para pasar de uno a otro.
Si se asigna un valor financiero a "menos pasos", existe el riesgo de que también se asigne un valor financiero a los "costos salariales reducidos" y se sumen, lo que lleva a una doble contabilización.
La figura 10.2 ilustra un problema muy real y que ocurre con frecuencia, donde el resultado de una actividad del equipo del proyecto recibe un valor financiero de manera inapropiada. El equipo del proyecto hace un buen trabajo y entrega "menos pasos"; se marca la casilla y, después de las celebraciones, el equipo del proyecto pasa a su próximo trabajo. En la mayoría de los casos, no se obtendrán beneficios económicos porque:
El camino necesario no se había trazado ni documentado de forma visible.
El valor financiero se colocó en el lugar equivocado.
A nadie se le asignó la responsabilidad de seguir el camino después de que el equipo del proyecto hubiera aportado su granito de arena. Esta actividad adicional podría gestionarse dentro de un programa que incluya dicho proyecto, o dentro de los negocios habituales.
Los mapas, como el de la Figura 5.6, son extremadamente útiles para considerar opciones y luego comunicar expectativas. Un participante de uno de los grupos con los que se compartió este mapa, dijo que se parecía mucho a un proyecto reciente, que no tenía tal mapa. En este proyecto hubo un gran enfrentamiento entre el director de ventas y el director de finanzas. El director de ventas esperaba todos los beneficios en el aumento de las ventas y el director de finanzas todos los beneficios en los costos salariales reducidos. Claramente, ambos no podían quedarse con todo el pastel, pero podían compartirlo. Para compartir los beneficios, es mejor discutir la base de esto desde el principio y luego comunicar y administrar en consecuencia.
En el ejemplo ilustrado en la Figura 10.2, la gerencia debe estar de acuerdo y comunicar sus intenciones con respecto a la "productividad mejorada". La lógica del mapa muestra que hay cuatro opciones factibles, pero la gerencia puede optar por rechazar la opción de más pausas para el café y distribuir el tiempo ahorrado entre las otras tres, por ejemplo:
Más tiempo con los clientes (30%)
Jornada laboral más corta (20%)
Menos personal (50%).
El mapa se puede utilizar para comunicar estas intenciones.
10.2.4 Por categoría
Las categorizaciones basadas en las características del beneficio también pueden ser útiles, como:
Costos reducidos
Incremento de ingresos
Riesgo reducido
Productividad mejorada
Fuerza laboral mejor equipada
Mayor motivación del personal
Mejor servicio al cliente
Imagen mejorada
Posicionamiento estratégico.
Se sugiere un tipo similar de categorización en la Tabla 7.3 de la guía de MSP y se enumera aquí:
Política o requisito legal (obligatorio)
Calidad de servicio
Mejora interna
Mejora de procesos (productividad o eficiencia)
Gestión de personal o RRHH
La reducción de riesgos
Flexibilidad
Economía
Aumento o aceleración de ingresos
Ajuste estrategico.
Muchas organizaciones tienen sus propias categorías definidas, que deben utilizar todos los proyectos y programas.
Este tipo de categorización es útil para comparar programas y proyectos en toda la cartera. También puede ser útil para agrupar una gran cantidad de beneficios antes de la identificación de duplicados.
10.2.5 Por tipo de cambio
Una clasificación adicional, que se utiliza para evaluar si es probable que el programa o proyecto produzca el grado de transformación requerido, considera si los beneficios surgen de:
Hacer las actividades actuales un poco mejor
Emprender nuevas actividades
Detener actividades.
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